Medienberichte
20.10.22
Die Framework-Autoren Afke Schouten und Peter Metzinger zeigen in einer Forschungsarbeit auf, mit welchem Framework künstliche Intelligenz erfolgreich in Unternehmen eingeführt werden kann.
(Quelle: Shutterstock/Andrey Suslov)
Doch vielleicht liegt die Ursache für diese Misere gar nicht an der Technologie? Die Geschichte von Forschung und Entwicklung zeigt, dass sich scheinbar unmöglich zu behebende Probleme manchmal ganz einfach lösen lassen, indem man etwa die zugrunde liegende Frage umformuliert. Oder aber auch falsche Ziele neu definiert. Umfasst also die Einführung von KI vielleicht mehr als «lediglich» die Einführung einer neuen Technologie? Und werden eventuell einfach nur andere, nicht technische, aber überaus wichtige Faktoren vernachlässigt?
Afke Schouten und Peter Metzinger sind diesen Fragen im Rahmen einer Forschungsarbeit an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich über das Management der Einführung von KI nachgegangen. Ihrer Arbeit liegen zwei Dinge zugrunde. Zum einen ein Rahmenwerk, das auf einem von Metzinger Ende 2018 entwickelten Modell für die Einführung disruptiver Veränderungen, wie etwa von KI, in Unternehmen beruht. Dieses Konzept mit dem Namen «The Science of Change Triangles» fasst Metzingers Erfahrung aus fast 40 Jahren Praxis zusammen und beruht auf seinem Modell «Business Campaigning Framework», das er schon 1998 auf der Basis seiner Erfahrungen in der Kampagnenarbeit entwickelte. Seitdem wird dieses Modell bei der Planung, Umsetzung und Auswertung von Kampagnen und Veränderungsprozessen eingesetzt.
Die Vier «Dreiecke des Wandels»
Quelle: Computerworld
In dem unlängst neu erarbeiteten Rahmenwerk stehen vier «Dreiecke des Wandels» für «Anreize» (Erfolg, Emotionen, Leichtigkeit), «Organisation» (Kultur, Prozess, Technologie), «Menschen» (Verhalten, Verständnis, Einstellung) und «Interventionen × Kommunikation». Letzteres ist eine Möglichkeit, das Campaigning – das Bewirken von Veränderungen – im Sinne Metzingers zu definieren. Diese Definition besagt, dass strategisch geplante Veränderungsprozesse aus dem Zusammenspiel von Kommunikation und Interventionen entstehen.
Die aktuelle Forschungsarbeit befasste sich mit der Frage, ob dieses Modell – das Destillat – genug allgemeingültige und umfassende Anleitungen anbietet, um für beliebige Projekte der KI-Einführung die Erfolgschancen zu erhöhen. Dazu diente die zweite Grundlage, eine von Afke Schouten durchgeführte Literaturrecherche zu den Erfolgsfaktoren von Veränderungsprojekten in Unternehmen, speziell bei Veränderungen der Unternehmenskultur oder bei der Einführung neuer Technologien.
Die Arbeitshypothese lautete, dass das neue Framework einen vollständigen Überblick über alle für solche Veränderungsprozesse relevanten Punkte enthalten sollte. Damit wäre es bei der Einführung von KI eine Art Pendant zum Schweizer Taschenmesser. Die Absicht war, ein einfach zu nutzendes, schlankes Modell zu entwickeln, das dennoch alles enthält, was das mittlere Management, Change Manager oder die oberste Führungsebene brauchen.
Ein Beispiel aus der Praxis
Das Ergebnis der Forschungsarbeit bestätigte die Hypothese. Das neue Rahmenwerk lässt sich am besten anhand eines Beispiels erklären: Betrachten wir den angenommenen Fall, dass eine Firma beschliesst, eine KI-basierte Business-Software namens «E-Mail-Router» einzusetzen. Diese schlägt vor, wie eine Kundenanfrage an einen Mitarbeiter weitergeleitet werden kann. Sie liefert Informationen über das Thema, die Wichtigkeit des Kunden und das vorgeschlagene Team, an das die Frage gerichtet werden sollte. Die Implementierung dieser neuen Technologie bedingt, dass ein Feld in die CRM-Anwendung eingebettet wird, die von der ersten Support-Linie verwendet wird, die eingehende Kundenanfragen bearbeitet.
Die Framework-Co-Autorin Afke Schouten ist Gründerin von AI Bridge und Studienleiterin des CAS AI Management und AI Operations an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich
Quelle: HWZ
In diesem Beispiel besteht die gewünschte Änderung darin, dass das Unternehmen den E-Mail-Router wie vorgesehen verwendet. Dies erfordert neue Prozesse, die in einer Checkliste beschrieben werden. Eine erneuerte Checkliste ist eine konkrete Änderung und steht für die Einführung zum Beispiel eines neuen Verfahrens. Dies entspricht der Definition einer Intervention. Eine Diskussion über den Zweck des Verfahrens und Anweisungen zu seiner Anwendung wäre ein Element der Kommunikation.
Ziel ist es, das Verhalten der Mitarbeitenden zu ändern, weil dies Voraussetzung für eine veränderte Kultur und die Einhaltung neuer Prozesse ist. Menschen ändern ihr Verhalten jedoch nur dann nachhaltig, wenn sie eine positive Einstellung zur Veränderung entwickeln. Damit das gewünschte neue Verhalten eine dauerhafte Wirkung hat, ist wiederum das Verständnis entscheidend. Die Menschen wollen begreifen, warum sie etwas Neues annehmen sollen. Das Verständnis sicherzustellen, ist daher der erste Schritt auf dem Weg zur Verhaltensänderung.
Konkret beginnt die Implementierung des E-Mail-Routers mit einer Schulung für alle betroffenen Mitarbeiter – mit dem Ziel, dass diese Verständnis für das Projekt haben. Dort erfahren sie, warum und wie sie diesen verwenden sollen. Diese Schulung sollte so angekündigt und durchgeführt werden, dass die Teilnehmer eine positive Einstellung gegenüber dem neuen Tool entwickeln und bereit sind, ihre Arbeit (respektive ihr Verhalten) zu ändern, um den E-Mail-Router anzunehmen und die neuen Prozesse einzuhalten. Verhalten, Verständnis und Einstellung bilden das «menschliche Dreieck».
Anreize für die Mitarbeitenden schaffen
Es reicht jedoch selten aus, dass die Mitarbeiter Verständnis für die neue Technologie haben, wenn sie darüber hinaus auch ihre Einstellung und ihr Verhalten ändern sollen. Meist sind zusätzliche Anreize erforderlich.
Der Framework-Co-Autor Peter Metzinger ist Gründer und Inhaber der Mr. Campaigning AG. Seit 1998 ist er international als Coach oder Berater von über 200 Kunden tätig
Quelle: Mr. Campaigning AG
Ein Beispiel: Nehmen wir an, die Einführung des E-Mail-Routers ermöglicht eine Reduzierung des Personalbestands um 50 Prozent. Was aber, wenn der Erfolg in dem Unternehmen kulturell durch die Anzahl der dem Projektleiter unterstellten Mitarbeiter definiert wird? In diesem Fall wird das Vorhaben kaum über das Proof-of-Concept-Stadium hinauskommen – das Unternehmen wird in diesem Fall die Verantwortung nicht übernehmen.
Es gibt drei Arten von Anreizen: Jene, die den Einzelnen erfolgreicher machen; jene, die das Leben und/oder die Arbeit erleichtern; und jene, welche die gewünschten Emotionen hervorrufen. Die meisten Mitarbeiter wollen erfolgreich sein oder zu einem erfolgreichen Team gehören. Kaum jemand würde etwas ablehnen, das sein Leben leichter macht. Andererseits stösst jede Veränderung, die als hinderlich für die Karriere empfunden wird, oder die zu Mehrarbeit führt oder die Arbeit erschwert, auf Ablehnung. In manchen Fällen mag es ausreichen, in einer Schulung zu erklären, wie die Mitarbeiter durch den Einsatz des E-Mail-Routers erfolgreicher sein werden. In anderen Fällen ist mehr nötig.
Emotionen können dabei ein grosser Anreiz sein. Dazu gehören Gefühle der Zugehörigkeit, Identifikation, Sehnsucht, Spannung, Aufregung, Freude, Vertrauen, Zuversicht und so weiter. Die Ankündigung des E-Mail-Routers sollte so erfolgen, dass mindestens eine dieser Emotionen ausgelöst wird. Wenn etwa die Mitarbeiter davon begeistert sind, durch die Einführung des E-Mail-Routers die Konkurrenz hinter sich zu lassen, kann dieses Gefühl zu einem wichtigen Motor für die notwendige Veränderung werden. Die Zahl der Anreize wird vervollständigt, wenn die Mitarbeiter nicht nur mehr Erfolg haben, sondern auch sehen, wie viel einfacher sie mit dem E-Mail-Router ihre Ziele erreichen können.
Erfolg, Emotionen und Leichtigkeit bilden das «Dreieck der Anreize», mit dem eine positive Einstellung zu den gewünschten Veränderungen geschaffen werden kann.
Gute Kommunikation ist sehr wichtig
Das Dreieck «Kommunikation × Intervention» enthält das Produkt aus Kommunikation und Intervention. Kommunikation ist in diesem Zusammenhang der gegenseitige Austausch von Informationen respektive das Produkt aus Interaktion und Information.
Interventionen sind direkte Eingriffe in Prozesse oder (Teil-)Systeme. Kommunikation und Intervention werden als ein Produkt betrachtet. Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass jede Massnahme unter beiden Aspekten zu betrachten ist, da «man nicht nicht kommunizieren kann» und weil jede Kommunikation eine Auswirkung auf die Organisation oder ihre Prozesse hat. Jede einzelne Massnahme – ob ein neuer Prozess definiert, eine Schulung zum Projektverständnis durchgeführt oder ein neuer Anreiz geschaffen wird – stellt eine direkte Veränderung des Systems dar. Sie hat jedoch immer auch einen kommunikativen Aspekt, der unter keinen Umständen ignoriert werden darf.
Die Ankündigung der Einführung eines E-Mail-Routers mit einer bereits angesetzten Schulung sendet eine ganz andere Botschaft aus, als eine Ankündigung des Vorhabens, ohne dass eine Schulung vorgesehen ist. Wenn eine Schulung angesetzt wird, kann die Botschaft so wahrgenommen werden: «Das muss unserer Führung wichtig sein und sie sorgt dafür, dass wir alles bekommen, was wir für die Arbeit mit dem E-Mail-Router brauchen.» Wohingegen die Botschaft, wenn keine Schulung auf der Tagesordnung steht, so aufgefasst werden kann: «Es scheint nicht wichtig zu sein, ob wir den E-Mail-Router verwenden oder nicht.»
Wie das Framework genutzt werden kann
Bei der Einführung von KI im Unternehmen ist eine gute Kommunikation mit den Mitarbeitenden sehr wichtig
Quelle: Shutterstock/NicoElNino
Die Anwendung des Frameworks in einer
Organisation wird nach folgendem Ansatz empfohlen:
Der erste Schritt ist, ein KI-Projekt oder ein Portfolio von Projekten zu starten. Der zweite Schritt besteht darin, das Framework und die zugeordneten Erfolgsfaktoren durchzugehen und die Erfolgsfaktoren hervorzuheben, die für die KI-Projekte relevant sind. Zu beachten ist, dass bestimmte Erfolgsfaktoren auf Projektebene, andere wiederum auf Organisationsebene liegen können und dass die Erfolgsfaktoren an die eigene Organisation angepasst oder erweitert werden müssen. Die Projektmanager müssen genau wissen, was passieren muss, damit das Vorhaben erfolgreich implementiert wird. Sobald die Erfolgsfaktoren identifiziert sind, besteht der nächste Schritt darin, die Änderungsinitiativen zu definieren, welche die Änderungen unterstützen. Dies kann der Aufbau eines Daten-Ökosystems im «Dreieck der Organisation» (Technologie etc.) oder die Einrichtung einer Daten- und KI-Akademie im «Dreieck des Menschen» sein.
In einem nächsten Schritt beginnt die Festlegung der erwünschten Ergebnisse. Dabei kann es sich um harte Ziele handeln (zum Beispiel, bis wann das Daten-Ökosystem implementiert oder 30 Prozent der Belegschaft geschult sein sollen). Es können auch weiche Ziele sein, etwa wenn es eine Kultur der Zusammenarbeit gibt, die in harte, messbare Ziele übersetzbar ist (beispielsweise die Anzahl der regelmässigen abteilungsübergreifenden Meetings wurde um 10 Prozent erhöht).
Wenn man alle Veränderungsinitiativen in einer Kampagne zusammenfassen möchte, können die verschiedenen Initiativen gestrafft werden, um gemeinsam auf das übergeordnete Ziel hinzuarbeiten: mit KI Mehrwert zu schaffen. Die Einrichtung einer Kampagne selbst zeigt das Engagement der Führungsebene für dieses Thema, das bereits als Erfolgsfaktor identifiziert wurde.
Auf dem Weg zur Akzeptanz geht es um die Durchführung der Kampagne und verschiedener Veränderungsinitiativen. Während der Durchführung lässt sich der Erfolg der Kampagne messen, indem bewertet wird, ob die Ziele erreicht wurden, um je nach Erfolg die verschiedenen Initiativen im Lauf der Zeit anzupassen.
Fazit
Das konzeptuelle Rahmenwerk von Schouten/Metzinger kombiniert die harte und die weiche Seite der Einführung von KI in einem Unternehmen. Es zeigt auch, dass die Schlüsselelemente der Einführung von KI miteinander verbunden sind und dass es nahezu unmöglich ist, in einem Unternehmen erfolgreich mit KI zu arbeiten, wenn KI nur als «Nebeneffekt» betrachtet wird. Solch eine Einführung erfordert eine Umgestaltung vieler verschiedener Aspekte der Organisation – ähnlich wie bei der Digitalisierung generell.
16.06.22
Der Campaigning-Pionier will sich mehr im Bereich Nachhaltigkeit engagieren und übernimmt eine neue Aufgabe.
Setzt seine Campaigning-Kenntnisse nun für die Zukunft der Energieversorgung ein: Peter Metzinger. (Bild: Regula Roost)
Der Einsatz von sogenannter Power-to-X-Technologien ist notwendig, um das Netto-Null-Ziel bis ins Jahre 2050 zu erreichen. Um diesen zum Durchbruch zu verhelfen, planen die Vorstände des Swiss Power-to-X Collaborative Innovation Network (Spin) und Swissmem ihre Kräfte zu bündeln. Ziel ist es, in den nächsten Jahren einen relevanten Beitrag zur Defossilisierung, zur langfristigen Sicherung der Energieversorgung sowie zur industriellen Wertschöpfung in der Schweiz zu leisten, wie es in einer Mitteilung heisst.
Ab Oktober 2022 soll die Geschäftsstelle des Vereins Spin bei Swissmem in Zürich angesiedelt sein. Peter Metzinger, Physiker und Campaigning-Pionier, sowie Roger Sonderegger, Ressortleiter Swissmem, werden die Co-Geschäftsführung übernehmen. Zudem soll ein Dreier-Co-Präsidium und ein insgesamt neunköpfiger Vorstand gebildet werden. (pd/cbe)
01.11.21
In der «Ja-Kampagne der Zivilgesellschaft» für das Covid-Gesetz leisten Privatpersonen und Agenturen sämtliche Arbeiten ehrenamtlich, wie es in einer Mitteilung heisst. Auf Anfrage von persoenlich.com sagt Kampagnenleiter Peter Metzinger, dass bisher die zwei Agenturen Enpointe aus Bern und Mr. Campaigning aus Dietikon dabei seien. Seit Mitte Oktober haben sie sich organisiert, Spenden gesammelt und den offiziellen Kampagnenstart vorbereitet. Für das Schalten von Werbung ist das Komitee auf Spenden angewiesen. Bisher habe man knapp 60’000 Schweizer Franken sammeln können.
In den kommenden knapp vier Wochen bis zur Abstimmung von 28.November wird sich die «Ja-Kampagne der Zivilgesellschaft» auf Online-Banner, Social Media-Werbung und ein Download-Angebot von Flyer- und Plakatvorlagen zum selbst Drucken fokussieren. Durch die Zusammenarbeit mit der Freidenker-Vereinigung der Schweiz könnten auch ein paar wenige Plakate finanziert werden, wie es weiter heisst.
«Im Vergleich zum Budget der Massnahmengegner ist das fast schon homöopathisch und viel zu wenig. Wir können uns noch nicht einmal eigene Plakate leisten. Angesichts der Materialschlacht des Nein-Lagers wäre es nun wirklich wichtig und dringend, würden sich die grossen Wirtschafts- und Branchenverbände ebenfalls einschalten und das Ja-Lager tatkräftig und finanziell unterstützen», lässt sich Peter Metzinger in der Mitteilung zitieren. Neben der «Ja-Kampagne der Zivilgesellschaft» für das Covid-Gesetz gibt es noch das überparteiliche Komitee, das Tourismuskomitee «Ja zum Covid-Gesetz» und verschiedene lokale und regionale Ja-Komitees.
Die Nein-Kampagne soll gemäss Mitteilung 50 Tonnen Material produziert haben. Man trete als ein kleiner David gegen einen grossen, lauten und aggressiven Goliath an, aber man habe die besseren Argumente, so Metzinger weiter. «Wer die Pandemie mit Vernunft bekämpfen und möglichst rasch zurück zur Normalität wolle, würde am 28.11. automatisch Ja zum Covid-Gesetz stimmen», heisst es in der Mitteilung weiter.
Unter diesem Link würden Interessierte Angebote zum Mitmachen und Möglichkeiten zum Spenden finden. (pd/tim)
16.06.20
Erst vor Kurzem sorgte die Migros für hitzige Diskussionen, weil die Firma die «Mohrenköpfe» von Dubler aus dem Sortiment genommen hat. Nun sorgt Migros schon wieder für Schlagzeilen. Der Detailhändler hat 120’000 Papiertaschen produzieren lassen und sie dann weg geschmissen, weil sie einen sexistischen Aufdruck haben.
Der Marketing-Experte Peter Metzinger findet es konsequent von Migros, die Papiertaschen nicht unter die Leute zu bringen, weil der Aufdruck als sexistisch aufgefasst werden könnte. «Damit beweisen sie den Rückgrat, den offenbar viele bei der «Mohrenkopf-Debatte» vermisst haben», sagt der Marketing-Experte.
Im Grossen und Ganzen findet er das Verhalten der Migros in diesem Zusammenhang jedoch eher problematisch. «Ob ein Motiv als sexistisch aufgefasst werden könnte oder nicht, das hätte man sich auch vorher überlegen können.» Migros müsse laut dem Experten aufpassen, dass die Glaubwürdigkeit der Firma nicht unter den Schlagzeilen zu leiden beginnt. Denn wer immer allen gefallen will, der gefällt eines Tages vielleicht niemandem mehr.
27.09.19
ZÜRICH. Die Credit Suisse ist unvorbereitet in eine Krise geraten. Einer Fluggesellschaft wäre so etwas nicht passiert, sagt ein Experte.
Seit dem Absturz einer Swissair-Maschine im Jahr 1998 orientiert sich die Krisenkommunikation an Airlines, denn die haben für den Fall eines Crashs ein komplett vorbereitetes Krisenszenario in der Schublade. «Eine Grossbank wie die Credit Suisse muss ein ähnliches Konzept erstellen, wenn sie die Beschattung eines Mitarbeiters in Auftrag gibt – wovon ich jedoch immer abraten würde – oder ein Streit zwischen zwei Topmanagern besteht», sagt Krisenexperte Peter Metzinger (Details zum Banker-Zoff in der Box unten). Denn kämen diese an die Öffentlichkeit, müsse sie so wie eine Airline reagieren können.
Schnelle und regelmässige Info: Die Credit Suisse schweigt sich seit Tagen aus. Bis eine interne Untersuchung abgeschlossen sei, sage sie nichts, hiess es. PR-Berater Marco Boppart sagt hierzu: «Nichtkommunikation gegen aussen lässt sehr viele Spekulationen zu, was man an den zahlreichen nationalen und internationalen Berichten über die CS-Affäre sieht.» Das schade langfristig der Reputation. Bei einem Flugzeugabsturz informiere eine Airline dagegen sofort und weiter in regelmässigen Abständen, so Metzinger von der Beratungsfirma Mr. Campaigning.
Externe Berater: Es darf angenommen werden, dass auch die Credit Suisse derzeit einen externen Krisenberater engagiert hat. «Denn oft hören CEOs und Verwaltungsräte eher auf Externe als auf den eigenen Kommunikationschef», sagt Metzinger.
Passende Worte: «Bei einer guten Krisenkommunikation kann man auch in Paniksituationen auf vorbereitete Texte zurückgreifen und weiss genau, was zu sagen ist», erklärt Metzinger.
Wahrheitsgetreu: «Es darf nichts unter dem Deckel gehalten oder auch nur schöngefärbt werden», sagt Metzinger. Auch ein externer Berater müsse über die gesamte Sachlage aufgeklärt werden, so Metzinger. ISH
26.09.19
Peter Metzinger verlässt Business Campaigning und gründet «Mr. Campaigning». persoenlich.com hat nachgefragt.
von Loric Lehmann
«Wo andere nur zwei Wege sehen, gibt es oft noch einen dritten», so der Autor des Standardwerks «Business Campaigning», Veranstalter des «Campaigning Summit Switzerland» und Campaigning-Pionier der Schweiz. Das sei einer der Leitsätze der neuen Marke «Mr. Campaigning», schreibt Metzinger in einer Mitteilung.
Die Mr. Campaigning AG gehe mittels Namensänderung aus der früheren The Reputation Rescue Company AG hervor. Die Business Campaigning GmbH soll nach Angaben von Metzinger nach der Abwicklung der letzten Aufträge verkauft oder liquidiert werden.
Zu dem Schritt bewogen habe die Beobachtung, dass Metzinger schon seit zwanzig Jahren immer wieder und in den letzten Jahren immer öfter als «Mr. Campaigning» bezeichnet und vorgestellt wurde. Wenn man ein so eindeutiges Feedback vom Markt bekomme, «dürfe man das nicht ignorieren». Also habe seine Frau angeregt, neu unter diesem Namen aufzutreten. Die Form einer Aktiengesellschaft sei dann die ideale Lösung gewesen, weil sie die Möglichkeit biete, Partnerinnen und Partner an Bord zu holen, heisst es weiter in der Mitteilung. Was hat er vor? persoenlich.com hat beim Krisenberater nachgefragt:
Herr Metzinger, Sie wollen sich mit Mr. Campaigning voll und ganz auf Krisenkommunikation konzentrieren: Sind Sie ein «Adrenalinjunkie»?
So habe ich das nicht gemeint. Wenn ein Unternehmen feststellt, dass seine seit zwei Jahren laufende Werbung nicht funktioniert, ist das auch eine Krise, oder wenn eine politische Partei 20 Jahre lang nur Stimmen verliert. Im ersten Fall konnten wir mittels Workshops mit der Zielgruppe – so genannten Target Community Labs – herausfinden, was die Ursache war, nämlich völlig falsche Vorstellung über die Konkurrenz, und einen anderen Ansatz vorschlagen. Im zweiten Fall, dem Wahlkampf der FDP Zürich 2014 mittels eines sehr systematisches Beratungsansatzes einen Stimmengewinn von 24 Prozent erzielen. Für das WEF habe ich 2002 in aller Ruhe das Konzept des «Open Forums» entwickelt, eine Dialogplattform, die das WEF ein wenig öffnete und den Protesten viel Wind aus den Segeln nahm. Das sind alles Beispiele von Krisen – oder für die Betroffenen schier unlösbare Probleme – die ohne Adrenalinschub gut lösbar waren.
Sind Sie sicher?
Ich gebe zu, dass ich ab und zu auch mal einen Kick Adrenalin geniessen kann. Die wahren Gründe für die Fokussierung auf scheinbare «impossible Missions» ist aber, dass ich gemerkt habe, dass hier meine wirkliche Stärke liegt, dass das von mir entwickelte Campaigning-Modell dabei sehr wertvolle Dienste leistet und dass praktisch alle Neukunden, die aufgrund von Empfehlungen zu uns kommen, sich in einer Krise befinden oder mit den konventionellen Ansätzen einfach nicht mehr weiterkommen und Querdenker suchen.
Woher kam der Entscheid die Business Campaigning zu verlassen und eigene Wege zu gehen?
Ich hatte schon länger geplant, aus der GmbH eine AG zu machen, um Partnern einen leichteren Einstieg zu ermöglichen. Wie die Firma dann heissen sollte, wusste ich aber noch nicht. Denn ich musste zugeben, dass «Business Campaigning» zu technisch klingt und schwierig zu merken ist. Aber in eigener Sache macht man ja alles falsch, wovon man seine Kunden abhalten würde. Meine Frau machte dann diesen Vorschlag und dann hat es nur noch einen Gedankenblitz nach dem anderen gegeben.
Sie erwähnen Ihre Frau, Lorena Valentini Metzinger, die ebenfalls mit Ihnen zusammen bei Business Campaigning tätig ist. Wird Sie Ihnen in Ihr neues Unternehmen folgen?
Wir sind auch geschäftlich ein Paar. Während ich der Stratege und Visionär bin, sorgt sie dafür, dass meine manchmal verrückten Ideen auch umgesetzt werden können. Ohne sie hätte es beispielsweise nie einen «Campaigning Summit Switzerland» gegeben. Sie wird sich allerdings in Zukunft mehr ihrer eigentlichen Berufung widmen und unter dem Künstlernamen «Lova» Kunst machen. Eine erste Ausstellung findet schon im Dezember statt, in Dietikon im Gleis 21.
«Wo andere zwei Wege sehen, gibt es oft noch einen dritten». War der Start mit einem neuen Unternehmen unter einem neuen Namen so ein dritter Weg?
In gewisser Weise. Die über die Jahre entstandene Vermischung zwischen Beratung und Agenturdienstleistungen stellte mich persönlich immer mehr vor die unlösbare Aufgabe, sowohl für die Kunden da zu sein, die mich persönlich sprechen wollten, als auch ein Team zu führen. Wir mussten das trennen und standen vor der Entscheidung, unter altem Namen nur noch Beratung und sonst nichts anzubieten oder zusätzlich mit einer zweiten Firma die Agenturdienstleistungen. Der Gedanke, unter einem neuen Namen, der so persönlich ist, wie ich als Berater bei den Klienten auftrete, liess uns dann ganz elektrisiert diesen dritten Weg gehen.
21.10.18
Der Begriff Campaigning droht in Verruf zu geraten. Schuld daran sind die Negativschlagzeilen um den Datenskandal um Facebook (persoenlich.com berichtete). Ich finde, zu unrecht. Campaigning ist einfach nur die Kunst, Menschen dazu zu bewegen, ihr Verhalten, Denken oder ihre Einstellungen zu ändern und einem dabei zu helfen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Campaigning bewegt sich in der Regel innerhalb legaler und ethischer Grenzen. Ausnahmen davon sollten nicht verallgemeinert werden.
Der Begriff Campaigning stammt aus dem englisch-sprachigen Raum und geht zurück auf das lateinische Campus, das Feld. NGOs wie Greenpeace nutzen ihn seit Jahrzehnten, um ihre Arbeit zu beschreiben, auch in der Schweiz. Dabei geht es in der Regel darum, Menschen zu einer Änderung ihres Verhaltens, ihres Denkens oder ihrer Einstellungen zu bewegen, um ein Ziel zu erreichen.
Mögliche Ziele sind: Entscheidungen, Meinungen über Produkte, Unternehmen oder Verbände, Prävention, Kauf von Produkten, Bekanntheit von Produkten oder Dienstleistungen, Verhalten innerhalb einer Organisation, Wahl- oder Abstimmungsverhalten, Kulturwandel innerhalb einer Organisation, Akzeptanz von Änderungen bei Prozessen innerhalb einer Organisation, usw. Die Einsatzgebiete sind vielfältig.
Eine der Eigenschaften, die Campaigning von anderen Disziplinen unterscheidet, ist die echte Zielgruppenorientierung. Denn wer sorgsam mit seinem Budget umgehen will, kann es sich nicht leisten, an der Zielgruppe vorbei zu kommunizieren. Meine Agentur Business Campaigning lässt in so genannten Target Community Labs die Zielgruppe das Kampagnenkonzept für sich selbst entwickeln, um sicherzustellen, dass die Kampagne nachher auch richtig ankommt, zum Beispiel für den Film «Mein Name ist Eugen». Es ist diese Eigenschaft, die gewisse Agenturen dazu verleitet (hat), sich auf unredliche Art und Weise Daten über Zielgruppen zu beschaffen und den aktuellen Skandal loszutreten.
Illegales oder unethisches Verhalten stellen jedoch absolute Ausnahmen dar. Campaigning ist gut, wenn man es neutral betrachtet, als eine ressourceneffiziente und wirksame Methode, um Veränderungen zu bewirken.
Peter Metzinger ist Diplom-Physiker, Campaigner seit 1984, Buchautor, internationaler Redner, Inhaber von business campaigning GmbH und Veranstalter des Campaigning Summit Switzerland.
Der Autor vertritt seine eigene Meinung. Sie deckt sich nicht in jedem Fall mit derjenigen der Redaktion.
20.10.22
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