Übernächste Woche findet zum ersten Mal der Digital Summit für KMU im Zusammenhang mit der SuisseEMEX statt. Über 50 Expertinnen und Experten werden Referate halten und Lernwerkstätten durchführen.
Auch ich werde eine Lernwerkstatt anbieten zum Thema «Strategisches Campaigning als Leadership-Methode zur Gestaltung der digitalen Transformation» (als ich dies schreibe, steht da noch ganz falsch «Digital Campaigning für KMU»).
In der Lernwerkstatt geht es um strategisch gesteuerte, interne Veränderungsprozesse, die einen gezielten kulturellen, mentalen und organisatorischen Wandel auslösen.
Wie schaffe ich es, meine Mitarbeitenden zu Komplizen zu machen, zu einem eingeschworenen Team von Mitstreitern, die sich proaktiv den Herausforderungen stellen und dabei mithelfen, Chancen zu packen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sogar noch zu steigern? Welche Art von Leadership gepaart mit welcher Art von Kommunikation braucht es dazu?
Der eine oder andere mag sich vielleicht fragen, was Campaigning mit Kulturwandel und Leadership zu tun hat oder warum es in Zusammenhang mit der Digitalen Transformation relevant ist. Dazu muss man wissen, dass es zu jedem Megatrend einen Gegentrend gibt.
Letzten Dezember hatten wir bei uns in der Agentur einen «Disruption Day» durchgeführt. Dabei ging es darum, Szenarien für die digitale Transformation auszuarbeiten. Wir haben uns mit deren Bedeutung befasst und darüber spekuliert, was dadurch auf uns zukommen wird. Wir haben vor allem eine wichtige Erkenntnis gewonnen: Im gleichen Masse wie Algorithmen und Softwares oder Roboter uns Arbeit abnehmen werden, wird die Bedeutung des Zwischenmenschlichen zunehmen.
Anhand des Beispiels eines Piloten kann man das gut verstehen: Piloten lieben ihren Job. Sie würden auch fliegen, wenn sie dies nicht mehr für den Lebensunterhalt machen müssten. Wenn aber eines Tages Algorithmen Flugzeuge fliegen können – und das zu einem günstigeren Preis – warum sollte eine Airline noch einen menschlichen Piloten fliegen lassen? – Ganz einfach: Weil dieser Pilot ein Vertrauensverhältnis mit den zuständigen Entscheidern hat, die hoffentlich keine Maschinen sind. Vielleicht auch, weil dort ein Mensch sitzt, der einem Menschen einen Job verschaffen will. Letztendlich geht es um Vertrauen, Empathie und Menschlichkeit.
Wenn die Digitale Transformation aber zunehmend an Bedeutung gewinnt, müssen sich Unternehmen darauf einstellen, dass auch die Zwischenmenschlichkeit an Bedeutung gewinnt. Sie müssen sich die Frage stellen, wie man die Kultur in einem Unternehmen proaktiv in diese Richtung lenken kann.
Hier kommt das Campaigning in das Spiel. Campaigning ist die Kunst, Menschen zu einer Veränderung ihres Denkens und Verhaltens zu bewegen. Kultur definiert sich durch Spielregeln, an die man sich hält und durch gemeinsame Weltanschauungen und Werte. In dem Sinne ist Campaigning eine hervorragende Methode, um Kulturen in Unternehmen zu verändern.
Aber auch hier gilt es so vorzugehen, wie bei jeder klassischen Kampagne: Man muss zuerst ein klares Ziel definieren. Es muss definiert werden, wie die neue Kultur erkennbar sein soll und wie sie sich von dem, was heute ist, unterscheidet. Die Ist-Situation muss erfasst werden: Was ist die heutige Kultur? Worin äusserst sie sich? Welche Spielregeln gelten und welche Werte sind verankert? Woran erkennt man sie? Anschliessend muss die heutige Kultur in eine zukünftige, neue Kultur transformiert werden, die das Unternehmen besser in die Lage versetzt, als Team gemeinsam die Digitale Transformation zu bewältigen. Dazu braucht es den strategischen Planungsprozess, wie man das von anderen Kampagnen gewohnt ist.
Ein schöner Nebeneffekt dabei ist – und der ist nicht nur schön, sogar ganz essentiell in Zusammenhang mit der Digitalen Transformation –, dass man dies auf eine Art und Weise macht, dass alle mitziehen und damit zu Komplizen werden. Die Transformation ist eine gemeinsame Sache, denn man verändert die Unternehmenskultur gemeinsam. Es ist nicht so, dass von oben Anordnungen erteilt werden, an die sich alle halten müssen.
Denn beim Campaigning geht es immer darum, eingeschworene Kampagnenteams zu kreieren. Wichtig ist das deswegen, weil die Digitale Transformation mehrere Faktoren erfüllt, die man fast nur auf der Unternehmenskulturebene bewältigen kann. Das sind die folgenden Faktoren: Komplexität, Unsicherheit, und Ambivalenz.
Mit Ambivalenz ist gemeint, dass es in Zukunft nicht mehr so einfach sein wird, zwischen dem «Entweder» und dem «Oder» zu entscheiden. Müssen wir unser IT-Know-How ausbauen und Prozesse digitalisieren? Ja. Müssen wir besser lernen, Menschen zu verstehen und auf der zwischenmenschlichen Ebene Empathie zu haben? Ja. Es stellt sich also nicht die Frage zwischen Humanisierung und Digitalisierung, denn es braucht beides.
Wer sich mit der digitalen Transformation beschäftigt hat, wird feststellen, dass die zunehmende Ambivalenz in vielen Bereichen zutrifft. Gemäss Empfehlungen des früheren CEOs von «Intel», Andrew S. Grove, in seinem Buch «High Output Management» kennzeichnen diese drei Faktoren – wenn sie hoch sind – eine Situation, in der man nur noch auf der Kulturebene eingreifen und steuern kann. Andere Mittel sind nicht mehr möglich.
Damit sind wir wieder bei der Erkenntnis angelangt, dass die Digitale Transformation mehr bedeutet, als Auslagerung in die Cloud, Digitalisierung von Prozessen, Ausbau oder Einkauf von IT-Know-How. Es bedeutet genauso sehr, einen kulturellen Wandel hin zu Teams, die als Komplizen, als Eingeschworene Mitarbeiter, an gemeinsamen Zielen arbeiten. Dabei besitzen sie wesentlich mehr Autonomie als bisher. Für das Management bedeutet es, mehr die Leadership-Qualitäten zu stärken, weg vom althergebrachten Management-Verständnis von dem Einen an der Spitze, der weiss, wie es geht und Befehle erteilt. In Zukunft wird es sowohl dies brauchen als auch Entscheidungsprozesse, die im Team reifen und dort entwickelt werden, ein weiteres Beispiel für Ambivalenz.
Wer mehr darüber erfahren möchte, ist herzlich zu meiner Lernwerkstatt eingeladen.
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