Wenn Fakten an Werten zerschellen: Was motivated reasoning für Kampagnen und Change Management bedeutet

Eine Kolumne von Steve Ayan im «Spektrum der Wissenschaft» bringt eine alte psychologische Wahrheit auf den Punkt: Wir sehen die Fakten nicht, wie sie sind, sondern wie es zu unseren Werten passt. Wer Kampagnen plant oder Change in Organisationen führt, sollte das nicht als Defekt der anderen behandeln – sondern als Konstruktionsprinzip menschlicher Wahrnehmung. Genau hier setzen drei Strategische Campaigning Grundsätze an: SCG 2 (Die Agenda kontrollieren), SCG 7 (Wirkungsorientierung) und SCG 13 (Der Köder muss dem Fisch schmecken).

Was Ayan beschreibt

Ayan illustriert das Phänomen motivated reasoning – also Wunschdenken – mit einem Klassiker aus dem Jahr 1954: Studenten von Princeton und Dartmouth sahen dasselbe Footballspiel und urteilten über identische Szenen diametral entgegengesetzt – je nachdem, zu welchem Team sie gehörten.

Neuere Forschung zeigt: Es braucht dafür gar keinen besonderen kognitiven Aufwand. Schon welche Reize ins Bewusstsein dringen, wird durch Gruppenzugehörigkeit gefiltert. Yu Luo und Jiaying Zhao (University of British Columbia) zeigten Versuchspersonen Klimagrafiken, in denen Hinweise auf den menschengemachten Klimawandel rot hervorgehoben waren. Eyetracking belegte: Politisch links orientierte Personen fokussierten genau auf diese Reize. Konservative Klimaskeptiker übersahen sie nahezu. Beide Seiten zementierten so ihre bestehenden Überzeugungen – nicht durch besseres oder schlechteres Argumentieren, sondern bereits durch selektive Aufmerksamkeit.

Ayans zweiter Punkt ist mindestens so wichtig: Aus dem Ist folgt kein Soll. Fakten sind immer unvollständig und nie normativ wirksam. Migration ist nötig und Integration kostet. Sozialsysteme sind unverzichtbar und werden missbraucht. Psychisch Erkrankte sind nicht gefährlicher und psychotische Gewalttäter bleiben ein Problem. Wer aus Fakten unmittelbar die «richtige» Politik ableitet, sortiert in Wahrheit Fakten nach Werten – meist, ohne es zu merken.

SCG 2: Die Agenda kontrollieren

Wenn Aufmerksamkeit selbst schon parteiisch gefiltert ist, dann entscheidet sich vieles bereits eine Ebene vor der Botschaft: bei der Frage, welches Thema überhaupt im Raum steht. Genau das ist SCG 2 – Die Agenda kontrollieren: Wer die Tagesordnung setzt, bestimmt, worüber nachgedacht, gestritten und entschieden wird. Wer sie nicht setzt, kämpft auf fremdem Terrain – und verliert oft, bevor er den Mund aufmacht.

Ayans Forschung erklärt, warum das so dramatisch wirkt: In dem Moment, in dem ein Thema gesetzt ist, beginnen alle Beteiligten – auch die Gegenseite –, ihre selektive Wahrnehmung darauf auszurichten. Die Klimaskeptiker bei Luo und Zhao übersahen die roten Markierungen nicht deshalb, weil sie keine Augen haben, sondern weil das Frame «menschengemachter Klimawandel» für sie ein feindlicher Frame war. Ein anderer Frame – etwa «Energiesouveränität» oder «Industriestandort» – hätte denselben Sachverhalt sichtbar gemacht.

Drei Konsequenzen aus SCG 2:

• Reaktiv ist verloren. Wer immer nur antwortet, gibt der Gegenseite die Definitionsmacht über das, was wichtig ist. Erfolgreiche Kampagnen setzen Themen, statt sie zu kommentieren.
• Den Frame setzen, nicht die Gegenfrage stellen. Eine Debatte mit «Aber stimmt das denn?» zu beginnen, bestätigt den gegnerischen Rahmen. Besser: einen eigenen Rahmen öffnen, in dem Ihre Fakten von selbst sichtbar werden. Oder konstruktive Fragen stellen, die den Bias ans Licht bringen.
• Schweigen ist auch Agenda – nur die der anderen. Wer keine Themen setzt, wird zum Statisten in fremden Erzählungen.

SCG 13: Der Köder muss dem Fisch schmecken

Wenn die Agenda steht, kommt die nächste Frage: Wie wird die Botschaft formuliert, damit sie durch den Aufmerksamkeitsfilter kommt? Hier greift SCG 13 – Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Die Botschaft muss so klingen, dass die Adressaten nicht reflexhaft wegfiltern – nicht so, wie wir sie überzeugend finden.

Praktisch heisst das: Vor jeder Kampagne steht die Wertelandkarte der Zielgruppe. Welche Identitäten, Werte, Selbstbilder, Ängste und Stolzpunkte sind im Spiel? An welchen Frame muss die Botschaft andocken, damit sie überhaupt wahrgenommen wird? Wer diese Arbeit überspringt und gleich seine Lieblingsargumente in die Welt schickt, angelt mit dem Köder, der ihm selbst schmeckt – und wundert sich, dass nichts beisst.

Wichtig: SCG 13 ist kein Plädoyer für Anbiederung oder Manipulation. Die Substanz der Botschaft ändert sich nicht. Geändert wird die Andockstelle – das, was die Botschaft überhaupt erst durch den Aufmerksamkeitsfilter lässt.

SCG 7: Wirkungsorientierung

Agenda und Köder sind Mittel – aber wozu? Hier kommt SCG 7 – Wirkungsorientierung ins Spiel. Eine Kampagne wird nicht daran gemessen, was sie sagt, sondern was sie bewirkt. Was ankommt, zählt – nicht was abgesendet wurde. Ayans Forschungslage macht klar, warum dieser Grundsatz so unbequem ist: Was bei der Zielgruppe ankommt, hängt nicht von unseren guten Absichten ab, sondern von ihren Werten und ihrem Filter.

Wirkungsorientierung bedeutet deshalb drei Dinge:

• Rückwärts denken vom gewünschten Verhalten. Was sollen die Adressaten am Ende tun? Daraus leitet sich ab, was sie fühlen, denken und glauben müssen – und erst daraus, was wir sagen.
• Outputs sind keine Outcomes. Eine schöne Broschüre, ein viraler Post, ein gefülltes Webinar sind Outputs. Ob sich Verhalten ändert, ist die einzige Frage, die zählt.
• Eitelkeit ist der Feind der Wirkung. Botschaften, die uns selbst gefallen («das haben wir denen jetzt mal gesagt!»), befördern fast nie Verhaltenänderung. Sie befördern unser Selbstbild.

SCG 2, SCG 13 und SCG 7 greifen ineinander wie ein Getriebe: Erst die richtige Agenda – sonst kämpfen Sie auf fremdem Spielfeld. Dann der passende Köder – sonst beisst niemand an. Und am Ende der Mut, an der Wirkung gemessen zu werden – nicht an der Aktivität.

Warum das für Kampagnen die Spielregeln ändert

Ein Grossteil der Kommunikationsarbeit operiert immer noch mit einem stillen Aufklärungsmodell: «Wenn die Leute nur die Fakten sehen, werden sie schon richtig entscheiden.» Das ist freundlich gemeint – und falsch. Wer mit Fakten gegen Werte anrennt, verliert nicht nur die Argumentation, sondern oft auch die Adressaten. Drei Konsequenzen für die Kampagnenpraxis:

1. Werte vor Daten – sonst kommen die Daten gar nicht erst an

Wenn Aufmerksamkeit selbst schon parteiisch ist, helfen mehr Fakten genau gar nichts. Eine Kampagne, die ihre Zielgruppe wirklich erreichen will, muss zuerst an deren Wertewelt andocken – an Identität, Zugehörigkeit, Selbstbild. Erst Resonanz, dann Evidenz. Genau das ist SCG 13 in der Anwendung.

2. Botschaften sind keine Beweise – sie sind Eintrittskarten

In jeder Kampagne entscheiden Sekunden, ob jemand hinhört oder abblendet. Diese Sekunden sind Identitätsprüfung: «Spricht das mit mir oder gegen mich?» Botschaften, die diese Prüfung bestehen, öffnen die Tür für Argumente. Botschaften, die sie verfehlen, bleiben unsichtbar – auch wenn sie sachlich brillant sind. Genau das meint die Forschung von Luo und Zhao: Was wir nicht sehen wollen, sehen wir nicht einmal.

3. Ambivalenz aushalten statt überzuckern

Kampagnen, die widersprüchliche Wirklichkeiten unter den Teppich kehren («unsere Lösung hat keine Schattenseiten»), erzeugen Misstrauen. Wer Ambivalenz benennt – «das stimmt, und das auch» – wird glaubwürdig. Das ist anstrengender, weil es keine simple Heldengeschichte mehr gibt. Es ist aber das einzige Format, das Menschen mit unterschiedlichen Werten gemeinsam ansprechen kann – und damit das einzige, das im Sinne von SCG 7 wirklich Wirkung entfaltet.

Was das für Change Management heisst

Change scheitert selten an mangelnder Information. Er scheitert an Identität – und an verlorenen Agenden. Wer in einer Organisation eine neue Strategie, ein neues Tool oder eine neue Kultur einführt, verlangt von Menschen, dass sie Teile ihres Selbstbildes umschreiben: «Ich war jahrelang derjenige, der Prozess X exzellent beherrscht – und jetzt soll Prozess X verschwinden?» Solange diese Identitätsfrage nicht beantwortet ist, prallen alle Charts und Business Cases an der Aufmerksamkeitsschwelle ab.

• Die Agenda intern selbst setzen. (SCG 2) Wer den Wandel nicht aktiv erzählt, überlässt die Geschichte den Fluren, der Kaffeeküche und den Skeptikern. Dort entsteht dann eine Gegenagenda, gegen die nachträglich kein Town Hall mehr ankommt.
• Vor dem Roll-out kommt die Wertelandkarte. Welche Werte und Identitäten leben in der Belegschaft? Wer verliert wodurch sein Selbstbild – wer gewinnt eines hinzu?
• Die Veränderung muss eine Heimat haben. Menschen folgen keiner Strategie, sie folgen einer Erzählung, in der sie selbst eine ehrenvolle Rolle spielen können – auch die «Verlierer» des Wandels.
• Widerstand ist Information, kein Defekt. Wer Widerstand pathologisiert («die haben es noch nicht verstanden»), bestätigt nur das eigene motivated reasoning. Widerstand zeigt, wo Werte berührt sind – und damit, wo gearbeitet werden muss.
• Wirkung statt Aktivität messen. (SCG 7) Anzahl Town Halls, Newsletter-Klicks, Schulungsstunden sind Outputs. Outcome ist geändertes Verhalten am Arbeitsplatz. Nur das zählt.

Sieben Konsequenzen für Ihre nächste Kampagne

1. Agenda offensiv setzen, nicht reagieren. (SCG 2) Welcher Frame nutzt Ihrer Sache und liegt im Wertehorizont der Zielgruppe?
2. Adressaten-Werte zuerst recherchieren, dann Botschaften formulieren – nie umgekehrt. (SCG 13)
3. Frames testen, bevor Sie Reichweite aufbauen. Was Ihre Zielgruppe nicht sehen will, sieht sie nicht.
4. Ambivalenz benennen, statt Reibung wegzulackieren – das schafft Vertrauen.
5. Eigene blinde Flecken einkalkulieren. Auch Sie sortieren Fakten nach Werten. Lassen Sie sich von jemandem widersprechen, dem Sie es ungern abkaufen.
6. Identitäten anbieten, keine Belehrungen. «Wer ich werde, wenn ich mitmache» schlägt «warum ich mich geirrt habe» um Längen.
7. Wirkung als Massstab, nicht Aktivität. (SCG 7) Was hat sich im Verhalten der Zielgruppe verändert? Alles andere ist Selbstbeschäftigung.

Warum «aufgeklärte» Kampagnen oft die schlechtesten sind

Ayan formuliert es scharf: Die Vorstellung, wer die Welt objektiv betrachte, müsse zwangsläufig zur eigenen aufgeklärten Position kommen, ist selbst ein Beispiel für motivated reasoning. Übersetzt in die Kampagnenarbeit: Die gefährlichste Position ist nicht die der «Uninformierten». Es ist die der eigenen Bequemlichkeit – die Annahme, das eigene Lager habe die Fakten und die anderen nur die Ideologie. Wer so denkt, designt Kampagnen, die das eigene Milieu bestätigen und alle anderen abstossen. Mit Ernst Jandl: «Manche meinen, lechts und rinks kann man nicht velwechsern. Werch ein Illtum!»

Quintessenz

Erfolgreiche Kampagnen und gelungener Wandel haben weniger mit besseren Fakten zu tun als mit der Disziplin, Werte ernst zu nehmen – auch fremde, auch unbequeme, auch eigene. SCG 2, SCG 13 und SCG 7 sind keine Tricks, sondern handwerkliche Konsequenzen aus dem, was die Psychologie längst weiss. Wer das versteht, hört auf, Aufklärung mit Lautstärke zu verwechseln, und beginnt, Kommunikation als das zu betreiben, was sie ist: Bauarbeit an gemeinsamer Wirklichkeit – und an messbarer Wirkung.

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Masterclass: Campaigning mit Künstlicher Intelligenz

Mehr Wirkung. Weniger Ressourcen. Entspannter in die Sommerferien.

Sie kennen das: Das Argumentarium wird drei Wochen vor der Abstimmung gebraucht – aber die Erstellung dauert drei Wochen. Die Gegenseite veröffentlicht am Freitagabend eine Medienmitteilung, Ihre Antwort kommt am Montag. Der Content-Plan für Social Media steht, aber die Produktion frisst das halbe Budget.

KI ändert das. Und sie macht genau die Arbeit handhabbar, um die es in diesem Beitrag ging: Agenda setzen, statt der Gegenseite hinterherzulaufen (SCG 2). Argumentarien und Narrative auf die Wertewelt der Zielgruppe zuschneiden (SCG 13). Wirkung sicherstellen statt Aktivität produzieren (SCG 7).

Und noch etwas, das genauso wichtig ist: Wer Routinearbeit an die KI delegiert, gewinnt das zurück, was im Kampagnen-Alltag fast immer zuerst geopfert wird – Zeit zum strategischen Denken. Zeit, um die richtige Agenda zu wählen. Zeit, um eigene blinde Flecken zu prüfen. Zeit, um sich zu fragen, ob die nächste Aktivität wirklich Wirkung erzeugt oder nur Bewegung. Genau diese Zeit ist es, die gute Kampagnen von gut gemeinten unterscheidet.

In der Masterclass Campaigning mit Künstlicher Intelligenz lernen Sie an einem Tag, wie Sie KI gezielt einsetzen, um:

• ein Argumentarium in Minuten statt Wochen zu entwickeln
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Sie arbeiten nicht abstrakt, sondern an Ihrem eigenen Case – und gehen mit einem fertigen Kampagnenplan nach Hause.

1 Tag, Zürich, 11. Juni 2026. Nur 12 Plätze. Early Bird CHF 1’190 bis 4. Mai 2026.

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Inspiriert von: Steve Ayan, «Vorsicht, Denkfalle! Warum wir Fakten unterschiedlich sehen», Spektrum der Wissenschaft.