Es gibt eine Asymmetrie, die ich in fast jeder Kampagne beobachte: Organisationen kennen ihre Unterstützer sehr gut. Sie wissen, wer hinter ihnen steht, welche Argumente ziehen, welche Netzwerke verfügbar sind. Ihren Gegner kennen sie kaum.
Das ist strategisch fatal. Denn wer seinen Gegner nicht kennt, kann ihn nicht antizipieren. Und wer ihn nicht antizipieren kann, reagiert – statt zu agieren.
In den vier Jahrzehnten, in denen ich Kampagnen mache, habe ich diese Beobachtung dutzendfach bestätigt gesehen: Kampagnen scheitern selten an mangelnder Begeisterung der eigenen Unterstützer. Sie scheitern, weil der Gegner Züge spielt, mit denen niemand gerechnet hat.
Gegneranalyse ist deshalb kein nettes Zusatzelement einer Kampagne. Sie ist Kernkompetenz. Im Business Campaigning Modell ist die Analyse der Akteure – und dazu gehören die Gegner zentral – eine der vier Grunddimensionen erfolgreicher Kampagnen.
Gegner vs. Opponent: Ein wichtiger Unterschied
Zunächst eine Präzisierung: Im Campaigning unterscheiden wir zwischen Gegnern und Opponenten.
Ein Opponent hat eine andere Meinung. Das ist legitim und normal. Opponents sind manchmal konvertierbar – wenn Du ihre Interessen verstehst und ernst nimmst. Ein Gegner hat ein strukturelles Interesse daran, dass Du scheiterst. Gegner sind selten konvertierbar – aber sie sind berechenbar, wenn Du sie verstehst.
Wer alle, die eine andere Position vertreten, als Gegner behandelt, verschwendet Energie und verpasst Möglichkeiten zur Koalitionsbildung. Wer echte Gegner als blosse Opponents behandelt, wird von ihnen überrascht.
Diese Unterscheidung klingt akademisch. In der Praxis ist sie der häufigste Grund, warum Kampagnen ihre Energie an den falschen Stellen verbrennen.
Vier Dimensionen der Gegneranalyse
Eine systematische Gegneranalyse nach dem Business Campaigning Modell umfasst mindestens vier Dimensionen:
1. Interessen – was wollen sie wirklich?
Die offiziellen Positionen von Gegnern sind selten das Entscheidende. Entscheidend sind die dahinterliegenden Interessen. Ein Verband, der offiziell «Umweltschutz» kommuniziert, kämpft möglicherweise primär um Marktanteile. Eine Partei, die «Bürgerbeteiligung» fordert, will möglicherweise primär ein Verfahren verzögern.
Die Analyse der dahinterliegenden Interessen öffnet Möglichkeiten: manchmal zum Dialog, manchmal zur Neutralisierung, manchmal zur Antizipation der nächsten Züge.
Die einfache Faustregel: Frage nicht, was der Gegner sagt. Frage, warum er es sagt – und wem gegenüber.
2. Ressourcen – was können sie einsetzen?
Welche Ressourcen hat der Gegner? Finanzen, Netzwerke, Medienpräsenz, Glaubwürdigkeit, Zeit, politische Verbindungen. Wer die Ressourcen des Gegners kennt, kann einschätzen, wie weit dieser eine Auseinandersetzung treiben kann und wird.
Ein ressourcenschwacher Gegner kann durch Eskalation überfordert werden. Ein ressourcenstarker Gegner sollte, wenn möglich, durch Umgehung statt durch Konfrontation überwunden werden. Das Strategische Campaigning Gesetz Nummer 3 – Konzentration der Kräfte – bedeutet auch: Setze Deine Energie dort ein, wo der Gegner schwach ist, nicht dort, wo er stark ist.
3. Narrative – welche Geschichten erzählen sie?
Jeder Gegner hat ein Narrativ – eine Geschichte darüber, warum er Recht hat und die andere Seite falsch liegt. Diese Narrative sind oft emotional stark, selbst wenn sie faktisch angreifbar sind.
Wer das Narrativ des Gegners nicht kennt, kann es nicht dekonstruieren. Und wer es nicht dekonstruieren kann, überlässt dem Gegner das Framing. Das SCG 2 – Die Agenda kontrollieren – beginnt damit, das Framing des Gegners zu verstehen: Welche Begriffe setzt er? Welche Bilder evoziert er? Welche Emotionen aktiviert er?
4. Strategie – wie werden sie vorgehen?
Was plant der Gegner? Wird er eskalieren oder deeskalieren? Wird er breit in der Öffentlichkeit kämpfen oder gezielt in informellen Arenen? Wird er Koalitionen suchen oder alleine agieren? Welche Timing-Windows wird er nutzen?
Diese Fragen lassen sich nie vollständig beantworten – aber sie können durch Szenariotechnik (SCG 12) systematisch durchgespielt werden. Wer in Szenarien denkt, lässt sich nicht überraschen.
Praxisbeispiel: Wie ich die Gegner der eFuels durchleuchtet habe
Wie das konkret aussieht, zeige ich an einem Fall, in dessen Arena ich selbst stehe und den ich in meinem Buch «Im Namen des Klimas» ausführlich dokumentiert habe: den Widerstand gegen eFuels und Technologieoffenheit in der europäischen Klimapolitik.
An der Oberfläche schien die Lage klar. Umweltorganisationen und Thinktanks argumentierten, eFuels seien zu teuer und zu ineffizient, eine Ablenkung von der Elektrifizierung. Das ist eine Meinung, die man vertreten kann. Wer so argumentiert, ist ein klassischer Opponent. Erst die systematische Analyse nach den vier Dimensionen zeigte, was hinter vielen dieser Stimmen stand.
Ressourcen: Ich bin dem Geld gefolgt, über Jahresberichte, Lobbyregister und die Steuerdeklarationen amerikanischer Stiftungen (IRS Form 990). Ausgangspunkt waren die Recherchen investigativer Journalisten, allen voran der ZEIT. Daraus ergibt sich ein Netzwerk um den amerikanischen Ingenieur und Philanthropen Hal Harvey. Über ClimateWorks, die European Climate Foundation und die Climate Imperative Foundation flossen seit 2008 weit über eine Milliarde Dollar in Organisationen wie Agora Energiewende, Agora Verkehrswende, Transport & Environment und den ICCT. Allein das Lobbybudget der Stiftung Klimaneutralität lag 2021 laut ZEIT über jenem von BMW, vollständig finanziert von der Climate Imperative Foundation. Das ist ein vermeintlich kleiner Akteur mit enormer Schlagkraft, also genau das zweite Unterschätzungsmuster, das ich weiter unten beschreibe.
Strategie: Ausgetragen wurde die Auseinandersetzung kaum auf der Strasse, sondern in informellen Arenen. Schein-Studien – reine PR-Publikationen, als Studien getarnt – zirkulierten in Ministerien, Konzepte fanden sich teils wortgleich in Regierungsprogrammen wieder, und Personal wechselte zwischen Thinktanks und Verwaltung. Der frühere Agora-Chef wurde Staatssekretär im deutschen Wirtschaftsministerium.
Narrative: Das Framing war präzise gesetzt. eFuels galten als teurer Luxus für Nischen und als Lebensversicherung für den Verbrennungsmotor. Wer dieses Framing übernimmt, diskutiert über Motoren statt über das eigentliche Problem, den fossilen Kohlenstoff. Genau dort setzt das Gegen-Framing an: Defossilisierung statt Verbrennerdebatte.
Interessen: Bleibt die entscheidende Frage, wem eine Politik nützt, die ausschliesslich auf Elektrifizierung setzt. Dieselben Stiftungsnetzwerke finanzieren parallel die Energy Foundation China. Europa verengt seine Optionen auf eine Technologie, deren Lieferketten weitgehend in China liegen. China selbst bleibt dagegen technologieoffen.
Wichtig ist mir dabei die Unterscheidung vom Anfang. Viele Menschen in diesen Organisationen sind überzeugte Klimaschützer, also Opponenten und keine Gegner. Das strukturelle Interesse liegt im Netzwerk, das ihre Agenda finanziert und ausrichtet. An dieser Unterscheidung entscheidet sich, ob Du Brücken bauen kannst oder überrascht wirst.
Wer nur die offiziellen Positionen der eFuels-Gegner kannte, hielt die Debatte für einen Streit um Wirkungsgrade. Wer dem Geld, den Personen und den Begriffen folgte, erkannte eine koordinierte Kampagne und konnte ihre nächsten Züge antizipieren. Die ganze Geschichte mit allen Quellen steht in «Im Namen des Klimas».
Das häufigste Missverständnis bei der Gegneranalyse
Gegneranalyse wird oft mit feindseliger Gesinnung verwechselt. Das ist falsch. Sie ist eine nüchterne, analytische Übung – vergleichbar mit der Marktanalyse im Business. Man analysiert den Wettbewerber nicht, weil man ihn hasst, sondern weil man seine Züge verstehen muss, um die eigene Strategie zu optimieren.
Und manchmal – das ist der paradoxe Befund – führt eine sorgfältige Gegneranalyse zur Erkenntnis, dass ein vermeintlicher Gegner eigentlich ein potentieller Verbündeter ist. Wenn Du seine Interessen verstehst.
SCG 14 – Goldene Brücken bauen – ist kein Zeichen von Schwäche. Es ist die höchste Form strategischer Raffinesse: dem Gegner einen ehrenhaften Rückzug ermöglichen, der für beide Seiten akzeptabel ist.
Warum Du Deinen Gegner wahrscheinlich unterschätzt
In meinen Mandaten begegnen mir immer wieder dieselben drei Unterschätzungsmuster:
Erstens: Der Gegner wird für inkompetent gehalten, weil seine Argumente schwach erscheinen. Das ist gefährlich – weil Argumente in der Öffentlichkeit selten an ihrer logischen Qualität gemessen werden, sondern an ihrer emotionalen Resonanz. Ein ‚schlechtes‘ Argument, das emotional landet, schlägt ein ‚exzellentes‘ Argument, das niemanden berührt.
Zweitens: Der Gegner wird für ressourcenschwach gehalten, weil er klein wirkt. Doch Grösse ist nicht Ressource. Manche kleinen Akteure haben asymmetrisch viel Einfluss – durch Beziehungen, durch Glaubwürdigkeit in spezifischen Milieus, durch Zugang zu Schlüsselmedien. Ein Verband mit zehn Mitarbeitenden und einem hervorragenden Netzwerk in Bundesbern schlägt eine Organisation mit hundert Mitarbeitenden ohne dieses Netzwerk.
Drittens – und das ist die gefährlichste Unterschätzung: Der Gegner wird für berechenbar gehalten, weil er bisher berechenbar war. Doch genau in entscheidenden Momenten ändern Gegner ihre Strategie. Sie nehmen Reichweitenänderungen vor, holen externe Berater, eskalieren bewusst, suchen überraschende Allianzen. Wer mit der Strategie von gestern plant, verliert gegen die Strategie von morgen.
Was das in der Praxis bedeutet
Gegneranalyse ist kein einmaliges Dokument. Sie ist ein laufender Prozess. Gegner verändern ihre Positionen, wechseln Allianzen, bekommen neue Führungspersonen. Wer seine Gegneranalyse vor sechs Monaten gemacht hat und seitdem nicht aktualisiert hat, arbeitet mit veralteten Karten.
Konkret bedeutet das: Plane in Deiner Kampagne strukturelle Momente ein, in denen Du die Gegneranalyse aktualisierst. Mindestens einmal pro Quartal. Bei Hochintensitätsphasen einer Kampagne sogar wöchentlich. Künstliche Intelligenz kann Dir dabei helfen, die Datenbasis schnell zu aktualisieren – die strategische Bewertung bleibt allerdings Deine Aufgabe.
Und vor allem: Stelle Dir bei jedem strategischen Schritt die unbequeme Frage – Was wird der Gegner als Nächstes tun? Nicht: Was hoffe ich, dass er tut?
Herbst-Reflexion: Ein guter Moment, um Deine Gegneranalyse zu überprüfen
Mit dem Herbst beginnt die Zeit im Jahr, in der es wieder etwas ruhiger wird und Raum entsteht, um über die Planung für das nächste Jahr nachzudenken. Wenn Du eine laufende Kampagne hast, nutze die kommenden Wochen, um Deine Akteurs- und Gegneranalyse systematisch zu überarbeiten – bevor Du die Weichen für das nächste Jahr stellst. Vier konkrete Fragen, mit denen Du beginnen kannst:
- Wer sind meine drei wichtigsten Gegner – nicht meine Opponenten?
- Welche Interessen verfolgen sie wirklich, jenseits ihrer offiziellen Positionen?
- Was haben sie in den letzten zwölf Monaten getan, das mich überrascht hat – und was sagt das über ihre tatsächliche Strategie?
- Wo bin ich darauf eingerichtet, dass sie die Strategie von gestern weiterführen – und wo könnten sie morgen anders handeln?
Diese Fragen sind unbequem. Genau deshalb lohnt sich ihre Beantwortung.
Vom Verstehen zum Tun
In der Masterclass «Campaigning mit Künstlicher Intelligenz» am 27. Oktober 2026 in Zürich arbeiten zwölf erfahrene Campaigner an ihren eigenen Fällen – inklusive einer strukturierten Akteurs- und Gegneranalyse, die sie direkt am Tag danach einsetzen können. Es geht dabei nicht um den schnelleren Output mit KI, sondern um den Hebel, der darüber entscheidet, ob eine Kampagne wirkt: das präzise Verständnis der Akteure in der Arena.
Wer seinen Gegner nicht kennt, kommt nicht vorbereitet. Wer ihn unterschätzt, verliert.
Peter Metzinger ist Gründer von Mr. Campaigning und Autor von «Business Campaigning: Wirksame Strategien für mehr Einfluss» (Springer, 3. Auflage 2024) und von «Im Namen des Klimas». Seit 1982 macht er Kampagnen, seit 2017 setzt er Künstliche Intelligenz im Campaigning ein.