Eine Kolumne von Steve Ayan im «Spektrum der Wissenschaft» bringt eine alte psychologische Wahrheit auf den Punkt: Wir sehen die Fakten nicht, wie sie sind, sondern wie es zu unseren Werten passt. Wer Kampagnen plant oder Change in Organisationen führt, sollte das nicht als Defekt der anderen behandeln – sondern als Konstruktionsprinzip menschlicher Wahrnehmung. Genau hier setzen drei Strategische Campaigning Grundsätze an: SCG 2 (Die Agenda kontrollieren), SCG 7 (Wirkungsorientierung) und SCG 13 (Der Köder muss dem Fisch schmecken).
Ayan illustriert das Phänomen motivated reasoning – also Wunschdenken – mit einem Klassiker aus dem Jahr 1954: Studenten von Princeton und Dartmouth sahen dasselbe Footballspiel und urteilten über identische Szenen diametral entgegengesetzt – je nachdem, zu welchem Team sie gehörten.
Neuere Forschung zeigt: Es braucht dafür gar keinen besonderen kognitiven Aufwand. Schon welche Reize ins Bewusstsein dringen, wird durch Gruppenzugehörigkeit gefiltert. Yu Luo und Jiaying Zhao (University of British Columbia) zeigten Versuchspersonen Klimagrafiken, in denen Hinweise auf den menschengemachten Klimawandel rot hervorgehoben waren. Eyetracking belegte: Politisch links orientierte Personen fokussierten genau auf diese Reize. Konservative Klimaskeptiker übersahen sie nahezu. Beide Seiten zementierten so ihre bestehenden Überzeugungen – nicht durch besseres oder schlechteres Argumentieren, sondern bereits durch selektive Aufmerksamkeit.
Ayans zweiter Punkt ist mindestens so wichtig: Aus dem Ist folgt kein Soll. Fakten sind immer unvollständig und nie normativ wirksam. Migration ist nötig und Integration kostet. Sozialsysteme sind unverzichtbar und werden missbraucht. Psychisch Erkrankte sind nicht gefährlicher und psychotische Gewalttäter bleiben ein Problem. Wer aus Fakten unmittelbar die «richtige» Politik ableitet, sortiert in Wahrheit Fakten nach Werten – meist, ohne es zu merken.
Wenn Aufmerksamkeit selbst schon parteiisch gefiltert ist, dann entscheidet sich vieles bereits eine Ebene vor der Botschaft: bei der Frage, welches Thema überhaupt im Raum steht. Genau das ist SCG 2 – Die Agenda kontrollieren: Wer die Tagesordnung setzt, bestimmt, worüber nachgedacht, gestritten und entschieden wird. Wer sie nicht setzt, kämpft auf fremdem Terrain – und verliert oft, bevor er den Mund aufmacht.
Ayans Forschung erklärt, warum das so dramatisch wirkt: In dem Moment, in dem ein Thema gesetzt ist, beginnen alle Beteiligten – auch die Gegenseite –, ihre selektive Wahrnehmung darauf auszurichten. Die Klimaskeptiker bei Luo und Zhao übersahen die roten Markierungen nicht deshalb, weil sie keine Augen haben, sondern weil das Frame «menschengemachter Klimawandel» für sie ein feindlicher Frame war. Ein anderer Frame – etwa «Energiesouveränität» oder «Industriestandort» – hätte denselben Sachverhalt sichtbar gemacht.
Drei Konsequenzen aus SCG 2:
Wenn die Agenda steht, kommt die nächste Frage: Wie wird die Botschaft formuliert, damit sie durch den Aufmerksamkeitsfilter kommt? Hier greift SCG 13 – Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Die Botschaft muss so klingen, dass die Adressaten nicht reflexhaft wegfiltern – nicht so, wie wir sie überzeugend finden.
Praktisch heisst das: Vor jeder Kampagne steht die Wertelandkarte der Zielgruppe. Welche Identitäten, Werte, Selbstbilder, Ängste und Stolzpunkte sind im Spiel? An welchen Frame muss die Botschaft andocken, damit sie überhaupt wahrgenommen wird? Wer diese Arbeit überspringt und gleich seine Lieblingsargumente in die Welt schickt, angelt mit dem Köder, der ihm selbst schmeckt – und wundert sich, dass nichts beisst.
Wichtig: SCG 13 ist kein Plädoyer für Anbiederung oder Manipulation. Die Substanz der Botschaft ändert sich nicht. Geändert wird die Andockstelle – das, was die Botschaft überhaupt erst durch den Aufmerksamkeitsfilter lässt.
Agenda und Köder sind Mittel – aber wozu? Hier kommt SCG 7 – Wirkungsorientierung ins Spiel. Eine Kampagne wird nicht daran gemessen, was sie sagt, sondern was sie bewirkt. Was ankommt, zählt – nicht was abgesendet wurde. Ayans Forschungslage macht klar, warum dieser Grundsatz so unbequem ist: Was bei der Zielgruppe ankommt, hängt nicht von unseren guten Absichten ab, sondern von ihren Werten und ihrem Filter.
Wirkungsorientierung bedeutet deshalb drei Dinge:
SCG 2, SCG 13 und SCG 7 greifen ineinander wie ein Getriebe: Erst die richtige Agenda – sonst kämpfen Sie auf fremdem Spielfeld. Dann der passende Köder – sonst beisst niemand an. Und am Ende der Mut, an der Wirkung gemessen zu werden – nicht an der Aktivität.
Ein Grossteil der Kommunikationsarbeit operiert immer noch mit einem stillen Aufklärungsmodell: «Wenn die Leute nur die Fakten sehen, werden sie schon richtig entscheiden.» Das ist freundlich gemeint – und falsch. Wer mit Fakten gegen Werte anrennt, verliert nicht nur die Argumentation, sondern oft auch die Adressaten. Drei Konsequenzen für die Kampagnenpraxis:
Wenn Aufmerksamkeit selbst schon parteiisch ist, helfen mehr Fakten genau gar nichts. Eine Kampagne, die ihre Zielgruppe wirklich erreichen will, muss zuerst an deren Wertewelt andocken – an Identität, Zugehörigkeit, Selbstbild. Erst Resonanz, dann Evidenz. Genau das ist SCG 13 in der Anwendung.
In jeder Kampagne entscheiden Sekunden, ob jemand hinhört oder abblendet. Diese Sekunden sind Identitätsprüfung: «Spricht das mit mir oder gegen mich?» Botschaften, die diese Prüfung bestehen, öffnen die Tür für Argumente. Botschaften, die sie verfehlen, bleiben unsichtbar – auch wenn sie sachlich brillant sind. Genau das meint die Forschung von Luo und Zhao: Was wir nicht sehen wollen, sehen wir nicht einmal.
Kampagnen, die widersprüchliche Wirklichkeiten unter den Teppich kehren («unsere Lösung hat keine Schattenseiten»), erzeugen Misstrauen. Wer Ambivalenz benennt – «das stimmt, und das auch» – wird glaubwürdig. Das ist anstrengender, weil es keine simple Heldengeschichte mehr gibt. Es ist aber das einzige Format, das Menschen mit unterschiedlichen Werten gemeinsam ansprechen kann – und damit das einzige, das im Sinne von SCG 7 wirklich Wirkung entfaltet.
Change scheitert selten an mangelnder Information. Er scheitert an Identität – und an verlorenen Agenden. Wer in einer Organisation eine neue Strategie, ein neues Tool oder eine neue Kultur einführt, verlangt von Menschen, dass sie Teile ihres Selbstbildes umschreiben: «Ich war jahrelang derjenige, der Prozess X exzellent beherrscht – und jetzt soll Prozess X verschwinden?» Solange diese Identitätsfrage nicht beantwortet ist, prallen alle Charts und Business Cases an der Aufmerksamkeitsschwelle ab.
Ayan formuliert es scharf: Die Vorstellung, wer die Welt objektiv betrachte, müsse zwangsläufig zur eigenen aufgeklärten Position kommen, ist selbst ein Beispiel für motivated reasoning. Übersetzt in die Kampagnenarbeit: Die gefährlichste Position ist nicht die der «Uninformierten». Es ist die der eigenen Bequemlichkeit – die Annahme, das eigene Lager habe die Fakten und die anderen nur die Ideologie. Wer so denkt, designt Kampagnen, die das eigene Milieu bestätigen und alle anderen abstossen. Mit Ernst Jandl: «Manche meinen, lechts und rinks kann man nicht velwechsern. Werch ein Illtum!»
Erfolgreiche Kampagnen und gelungener Wandel haben weniger mit besseren Fakten zu tun als mit der Disziplin, Werte ernst zu nehmen – auch fremde, auch unbequeme, auch eigene. SCG 2, SCG 13 und SCG 7 sind keine Tricks, sondern handwerkliche Konsequenzen aus dem, was die Psychologie längst weiss. Wer das versteht, hört auf, Aufklärung mit Lautstärke zu verwechseln, und beginnt, Kommunikation als das zu betreiben, was sie ist: Bauarbeit an gemeinsamer Wirklichkeit – und an messbarer Wirkung.
Mehr Wirkung. Weniger Ressourcen. Entspannter in die Sommerferien.
Sie kennen das: Das Argumentarium wird drei Wochen vor der Abstimmung gebraucht – aber die Erstellung dauert drei Wochen. Die Gegenseite veröffentlicht am Freitagabend eine Medienmitteilung, Ihre Antwort kommt am Montag. Der Content-Plan für Social Media steht, aber die Produktion frisst das halbe Budget.
KI ändert das. Und sie macht genau die Arbeit handhabbar, um die es in diesem Beitrag ging: Agenda setzen, statt der Gegenseite hinterherzulaufen (SCG 2). Argumentarien und Narrative auf die Wertewelt der Zielgruppe zuschneiden (SCG 13). Wirkung sicherstellen statt Aktivität produzieren (SCG 7).
Und noch etwas, das genauso wichtig ist: Wer Routinearbeit an die KI delegiert, gewinnt das zurück, was im Kampagnen-Alltag fast immer zuerst geopfert wird – Zeit zum strategischen Denken. Zeit, um die richtige Agenda zu wählen. Zeit, um eigene blinde Flecken zu prüfen. Zeit, um sich zu fragen, ob die nächste Aktivität wirklich Wirkung erzeugt oder nur Bewegung. Genau diese Zeit ist es, die gute Kampagnen von gut gemeinten unterscheidet.
In der Masterclass Campaigning mit Künstlicher Intelligenz lernen Sie an einem Tag, wie Sie KI gezielt einsetzen, um:
Sie arbeiten nicht abstrakt, sondern an Ihrem eigenen Case – und gehen mit einem fertigen Kampagnenplan nach Hause.
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Inspiriert von: Steve Ayan, «Vorsicht, Denkfalle! Warum wir Fakten unterschiedlich sehen», Spektrum der Wissenschaft.
Es gibt einen Satz, den ich in zwanzig Jahren Campaigning immer wieder gehört habe — von Verbänden, Unternehmen, NGOs und politischen Parteien gleichermassen:
«Wir müssen besser kommunizieren.»
Es ist der falsche Satz. Und er kostet Millionen.
Wenn eine Organisation eine politische Entscheidung nicht gewinnt — eine Abstimmung verliert, ein Regulierungsverfahren scheitert, ein Infrastrukturprojekt blockiert wird — dann liegt das in den seltensten Fällen daran, dass die Botschaften zu unklar waren. Es liegt daran, dass keine Strategie dahinterstand.
Kommunikation und Campaigning sind nicht dasselbe. Kommunikation informiert. Campaigning verändert.
Dieser Unterschied klingt akademisch. Er ist es nicht. Er entscheidet darüber, ob eine Organisation ihre Ziele erreicht — oder ob sie mit einem gut gestalteten Bericht in der Hand verliert.
In meiner Arbeit mit Unternehmen, Verbänden und politischen Organisationen beobachte ich immer wieder dieselben Muster:
Bevor eine Organisation überhaupt weiss, wer die wirklichen Entscheider sind, welche Interessen hinter den formellen Positionen stecken, welcher Begriff bei der Zielgruppe (!!) welche Assoziationen weckt und welche Koalitionen sich formieren — wird bereits kommuniziert. Pressemitteilungen gehen raus. Social-Media-Posts werden verfasst. Präsentationen erstellt. Das ist Aktivität. Keine Strategie. Das ist Senden, nicht Kommunizieren. Und erst recht nicht Bewirken.
Klassisches Marketing denkt in Zielgruppen. Campaigning denkt in Akteuren. Das ist ein fundamentaler Unterschied: Eine Zielgruppe ist passiv — sie wird angesprochen. Ein Akteur ist aktiv — er handelt, er blockiert, er koaliert, er entscheidet. Wer politische Entscheidungen beeinflussen will, muss die Akteure so gut verstehen wie die besten Freunde, was sie wirklich wollen und welche Ressourcen sie haben.
Die meisten Kommunikationskonzepte konzentrieren sich auf Botschaften. Das Business Campaigning Modell konzentriert sich auf die Arena: Wo wird die Entscheidung wirklich gefällt? Wer hat dort Einfluss? Welche Spielregeln gelten? Eine perfekt formulierte Botschaft, die in der falschen Arena gespielt wird, verändert nichts.
Viele Organisationen sind permanent sichtbar — und permanent wirkungslos. Campaigning ist nicht dauerpräsent. Campaigning ist präzise. Es identifiziert die richtigen Zeitfenster: Momente, in denen politische Systeme empfänglich für Veränderungen sind. Wer diese verpasst, rennt gegen Windmühlen an.
Ich habe das Business Campaigning Modell 1998 entwickelt — als Antwort auf genau diese Defizite. Es basiert unter anderem auf 14 Strategischen Campaigning Grundsätzen, die definieren, wie erfolgreiche Kampagnen wirklich funktionieren.
Der erste Grundsatz lautet: Polarisieren, profilieren, positionieren.
Das klingt provokativ. Es ist es auch. Wer in einer politischen Auseinandersetzung versucht, allen zu gefallen, verliert. Wer eine klare Position einnimmt — und bereit ist, dafür Reibung zu erzeugen — schafft die Voraussetzung für Wirkung.
NGOs wie Greenpeace (im letzten Jahrtausend) haben das verstanden, bevor es die meisten Unternehmen auch nur in Erwägung gezogen hatten. Sie haben mit minimalem Budget maximale Wirkung erzielt — nicht durch bessere Kommunikation, sondern durch überlegene Strategie.
Wenn Sie gerade an einem Projekt arbeiten, das von einer politischen oder regulatorischen Entscheidung abhängt, stellen Sie sich drei Fragen:
Wer diese drei Fragen beantworten kann, hat die Grundlage für eine Kampagne. Wer sie nicht beantworten kann, hat nur eine Kommunikationsstrategie.
Das Business Campaigning Modell ist kein theoretisches Konzept. Es ist ein Arbeitsrahmen — entwickelt und getestet in realen Kampagnen, von Energiepolitik über Infrastrukturprojekte bis zu nationalen Abstimmungen.
Am 11. Juni führe ich in Zürich eine Masterclass «Campaigning mit Künstlicher Intelligenz» durch. Ein Tag. Maximal 12 Teilnehmer. Fokus auf konkrete Fälle und wie man KI für die Entwicklung und Umsetzung wirklich wirksamer Strategien einsetzen kann. Wenn Du an einer politischen oder regulatorischen Herausforderung arbeitest, bereit bist, strategisch zu denken — nicht nur Informationen zu senden — und obendrein viermal produktiver sein möchtest, dann ist dieser Tag für Dich.
→ Informationen und Anmeldung unter https://mrcampaigning.com/masterclass-campaigning-ki/
Peter Metzinger ist Gründer von Mr. Campaigning AG und Autor von «Business Campaigning: Wirksame Strategien für mehr Einfluss» (Springer, 3. Auflage 2024). Er hat Kampagnen in der Schweiz, Deutschland und Österreich konzipiert und begleitet.
Die Wahlniederlage von Viktor Orban in Ungarn wird häufig geopolitisch interpretiert. Tatsächlich handelt es sich um etwas Grundlegenderes: ein klares Beispiel dafür, wie Wahlen gewonnen und verloren werden – und was passiert, wenn eine Kampagne gegen zentrale Strategische Campaigning Grundsätze (SCG) verstösst.
Am 12. April 2026 verlor Orban nach 16 Jahren an der Macht die Parlamentswahl. Peter Magyars Tisza-Partei errang 138 von 199 Sitzen – eine Zweidrittelmehrheit, die niemand für möglich gehalten hatte. Die Wahlbeteiligung lag bei fast 80 Prozent, der höchsten seit Einführung freier Wahlen in Ungarn.
Diese Zahlen verdienen eine strategische Analyse. Denn aus Campaigning-Sicht geht es nicht primär um Russland, die EU oder internationale Allianzen. Es geht um Relevanz.
Ich muss etwas gestehen: Seit einigen Monaten macht mir meine Arbeit mehr Spass als je zuvor.
Nicht weil sich die Herausforderungen verändert haben – die sind so komplex wie immer. Sondern weil ich plötzlich Werkzeuge habe, die mir Dinge ermöglichen, die vor zwei Jahren noch undenkbar waren (auch wenn ich sie vor 12 Jahren schon vorausgesagt hatte). Ein Argumentarium, das früher einen ganzen Tag brauchte? Zwei Stunden. Ein Social-Media-Plan für einen Monat? Eine Stunde. Eine Konkurrenz- oder Gegner-Analyse, die früher Tage verschlang? Ein Nachmittag. Höchstens. Die meiste Arbeit dabei: kritisches Überprüfen und mit der KI reden wie mit einer Assistenz, die mehr weiss als ich, aber weniger Erfahrung in der Anwendung hat.
Künstliche Intelligenz hat mein Campaigning nicht ersetzt. Sie hat es verstärkt. Und zwar so massiv, dass ich mich frage, warum nicht längst alle in unserer Branche damit arbeiten.
Ich höre das immer wieder in Gesprächen mit Campaignern, Kommunikationsverantwortlichen und Marketing-Leuten: «Ich weiss, dass ich KI nutzen sollte. Aber ich weiss nicht, wo anfangen. Und ich habe keine Zeit, mich durchzuprobieren.»
Das verstehe ich. Der Markt ist voll von KI-Kursen, die entweder zu technisch sind oder zu oberflächlich. Die meisten erklären, was KI kann. Aber fast keiner zeigt, wie man sie konkret im Campaigning einsetzt – für Argumentarien, für Narrative, für Medienarbeit, für die Analyse der Konkurrenz.
Genau diese Lücke will ich schliessen.
Many people associate artificial intelligence with job losses, increasing workplace surveillance, and ballooning profits for tech billionaires. A recent article from the Brookings Institution (March 2026), authored by researchers from Brown University, Case Western Reserve University, and Brookings itself, argues that this trajectory is not inevitable — but only if policymakers make a different choice.
The authors diagnose a problem that predates AI: work has been getting steadily worse. More monitoring, algorithmic scheduling, shrinking autonomy, and stagnant wages have become the norm. They call this process „enshittification“ — and it started long before the current AI boom. The erosion of collective bargaining power, weakened regulatory agencies, and declining union membership are the root causes. AI accelerates this trend but did not create it. According to surveys, more than half of Americans fear that AI will take their jobs and replace their face-to-face relationships.
1. Protect and expand human care professions. Teachers, nurses, and social workers should not be replaced by AI but strengthened through better policy frameworks. Minimum staffing requirements — already standard in aviation and nuclear power — could bring more people into these professions and improve quality. AI can support care work, for example by handling documentation so nurses spend more time with patients. But the core work stays human.
2. Build institutions for lifelong learning and career transitions. Workers displaced by AI need more than a short retraining course. The authors argue for institutionalized pathways for lifelong learning, drawing on the example of European countries with strong trade unions. As a concrete case, they point to software engineers — whose jobs are under growing AI pressure — who could, with targeted support, transition into teaching, where chronic shortages already exist. For this to work, salaries, status, and professional autonomy in care and education professions must also rise.
3. Create tripartite institutions for the co-design of AI. When AI is introduced top-down, without involving those affected, it tends to worsen working conditions. The authors give a telling example: utility workers forced to follow inefficient and unsafe routes by poorly designed client management software — a system built without understanding their specific context. When workers are brought into the design process, better systems emerge for everyone. Tripartite institutions — bringing together government, employers, and trade unions — can structure and anchor this participatory process.
The Brookings article is not just relevant to labor market policy — it is a masterpiece in applied campaigning. It identifies a growing societal conflict (inequality driven by AI), defines clear target groups (workers in vulnerable professions, trade unions, policymakers), and proposes concrete, actionable measures. That is precisely what effective political campaigning requires: not just describing a problem, but articulating a vision that motivates action and „building golden bridges“ (Strategic Campaigning Principle No. 14)
The core message — people first, AI as a tool rather than a replacement — is campaign-ready: simple, emotionally grounded, and operationalized in clear policy proposals. That connection between vision and actionability is exactly the backbone of the Business Campaigning Model.
Happy Easter
Source: Sorelle Friedler, Serena Booth, Andrew Schrank, Susan Helper: „A people-first vision for the future of work in the age of AI“, Brookings Institution, March 25, 2026.
Die aktuelle Berichterstattung zur ETH-Studie über den Einfluss von Social-Media-Werbung auf Abstimmungsresultate markiert einen Wendepunkt in der Schweizer Kampagnenanalyse. Erstmals wird ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Anzahl ausgespielter Instagram- und Facebook-Anzeigen und dem Abstimmungserfolg einer Vorlage nachgewiesen.
Im Zentrum steht die sogenannte Halbierungsinitiative (SRG-Initiative). Die Gegner schalteten rund 50 Millionen Anzeigen, die Befürworter rund 10 Millionen. Der ETH-Forscher Arthur Capozzi spricht von einer «starken Korrelation» zwischen Werbedruck und Annahmequote. Auch wenn Kausalität nicht bewiesen ist, liegt die strategische Interpretation nahe: Wer die digitale Arena kontrolliert, verschiebt die Realitätswahrnehmung.
Diese Entwicklung lässt sich unter dem Blickwinkel der 14 Strategischen Campaigning Grundsätze (14SCG) präzise analysieren.
When Bill Gates published his latest climate letter just hours before the UN issued its 1.5 °C warning, he wasn’t simply sharing thoughts — he was framing the debate. His message sounded positive, practical, almost soothing: focus on health, food, and economic progress. Who could disagree? Yet from a campaigning perspective, it’s a textbook case of agenda displacement.
While scientists raised the alarm, Gates offered reassurance. Instead of urgency, his narrative radiated calm rationality. That’s what makes it so effective — and so dangerous. It doesn’t deny the crisis; it defers it. It replaces the uncomfortable question (“How do we cut emissions fast enough?”) with a more comfortable one (“How can we live better despite them?”).
In campaigning terms, that’s a frame-shift: moving the Overton window from prevention to adaptation. And once the public adopts that mindset, policy ambition quietly erodes.
For communicators, this moment is a reminder that facts don’t fight frames — only better frames do.
If you want to defend ambitious climate action, you must reclaim the language of realism. Because “realistic” has been hijacked. Realism isn’t slowing down. Realism is using every proven solution available — including synthetic fuels, Power-to-X technologies, and innovation-driven defossilization.
The first rule of strategic campaigning: define the battlefield before anyone else does.
Gates just reminded us what happens when you don’t.
This is not about attacking individuals, but about understanding influence. Whoever controls the timing and tone of the narrative controls its impact. If we want meaningful progress, we need to out-communicate the comfort zone — and bring science-based urgency back into the public imagination.
Campaigning, at its core, is the method of gaining more power and influence — not through manipulation or money, but through mobilization, meaning, and momentum.
The recent victory of Zohran Mamdani in New York City shows just how powerful this method can be when executed with creativity, authenticity, and strategy.
In November 2025, the 34-year-old Democratic socialist Zohran Mamdani became the first Muslim and first Indo-American mayor in New York’s history.
He didn’t just defeat political heavyweights like Andrew Cuomo and Curtis Sliwa — he defied the rules of modern politics. His campaign became a case study in how to turn people, ideas, and technology into real political power.
If you want to gain attention on social media, it’s less about who you are and more about how you express yourself. A new study published in Nature Human Behaviour shows that emotional language — including the use of emojis — has a much stronger impact than neutral or purely factual communication.
The research team led by Yizhang Zhao from Tsinghua University in Beijing analyzed around 2.1 million posts and interactions on WeChat, China’s largest social media platform. More than 2,200 participants, all members of Generation Z, were included. Their online behavior was linked to detailed data on personality, education, and family background.
The results were striking: It’s not background or character that drives reach, but expressiveness.
While demographic and personal traits explained less than 10% of differences in engagement, the style and emotional diversity of expression accounted for up to 49%. Posts that conveyed a range of emotions — joy, pride, frustration, sadness, surprise, or reflection — received significantly more likes and comments.
Further experiments confirmed the effect: Those who communicate with emotional variety and use emojis deliberately tend to trigger empathy and resonance among their audience — the main drivers of attention.
But there’s a catch: The effect fades quickly. Users who lose emotional depth or change their tone soon see their engagement decline.
The researchers summarize it clearly:
“Attention online is easy to get, but hard to keep.”
For campaigners, communicators, and brands, the message is clear:
If you want to be heard, you have to be felt. Emotion isn’t a stylistic choice — it’s a strategic asset.
Source:
Zhao, Y. et al. (2025). Nature Human Behaviour, DOI 10.1038/s41562–025–02323–1
When Uncle Ben gave Peter Parker aka Spiderman this piece of advice, he wasn’t just preparing him for the life of a superhero. He was expressing one of the most important truths about leadership — a truth that seems to get lost every time someone mistakes power for permission.
In politics, we’ve seen this confusion play out over and over again. Donald Trump, Javier Milei, Vladimir Putin — each in his own way — shows what happens when power is used as a weapon rather than as a tool for service. They all claim to act “for the people,” but the result often looks more like acting on the people.
Power is a force. It amplifies whatever intention drives it. Used with integrity, it enables progress and protection; without it, it leads to destruction and division. Responsibility is the moral voltage regulator that keeps it under control. Without that regulator, even the brightest current can burn everything around it.
Sometimes I get strange looks when people ask me what I do — and I tell them that I help others, or good ideas, gain power and influence. For many, “power” sounds suspicious, as if it automatically implied manipulation or dominance. But that’s not what it means.
Power, to me, is simply the capacity to make things happen — to move people, ideas, or systems. Without it, even the most visionary concept remains stuck in theory. Campaigning is about giving that capacity to those who want to make a positive difference.
The decisive question is not whether we use power, but why. What’s the purpose behind it? Does it serve others or only ourselves? Does it create understanding or just compliance?