Forbes hat letzte Woche Zahlen publiziert, die im Campaigning-Geschäft niemand ignorieren sollte. Bernard Marr beschreibt darin eine Trennlinie auf dem Arbeitsmarkt, die längst sichtbar geworden ist – und für unsere Branche besonders zugespitzt verläuft. Eine Einordnung.
PwC hat 2025 gemessen: Mitarbeitende mit ausgewiesenen KI-Kompetenzen verdienen im selben Job 56 Prozent mehr als jene ohne. Im Vorjahr lag die Differenz noch bei 25 Prozent. Die Schere öffnet sich also nicht langsam. Sie öffnet sich rasant.
Bernard Marr nennt in seinem Forbes-Beitrag vom 27. April 2026 zwei weitere Befunde, die in dieselbe Richtung zeigen. Lebensläufe mit KI-Skills werden zwischen 8 und 15 Prozent häufiger zum Vorstellungsgespräch eingeladen. Und KI wird 2026 in 25 Prozent der gemeldeten Entlassungsbegründungen in den USA genannt – fünfmal so oft wie im gleichen Vorjahreszeitraum.
Das sind keine Prognosen mehr. Das sind Messwerte.
Bemerkenswert am Forbes-Artikel ist, dass Marr den KI-Hype nicht ungebrochen weitergibt. Er weist explizit darauf hin, dass «fehlende KI-Skills» auch als bequeme Begründung für reine Kostensenkungen dienen kann. Nicht jede Entlassung, die KI in der Pressemitteilung erwähnt, ist tatsächlich eine KI-getriebene Entlassung.
Aber – und das ist der eigentliche Befund seines Artikels – die Lohnprämie ist real. Die Einladungsquote ist real. Die Verschiebung im Hiring ist real.
Und Marr macht eine Differenzierung, die für unsere Branche zentral ist: Die Lohnprämie geht nicht an alle, die KI nutzen. Sie geht an jene, die ihre Rolle damit grundlegend neu denken.
Marr arbeitet diese Differenzierung an drei Beispielen aus, die sich eins zu eins auf Kommunikations- und Kampagnenarbeit übertragen lassen.
Eine Software-Engineerin kann KI nutzen, um Boilerplate-Code zu generieren und Bugs zu fixen. Das spart Zeit. Aber wer KI als virtuelle Belegschaft begreift und sich selbst als deren Architektin versteht, leistet etwas qualitativ Anderes – sie baut Systeme, statt Code zu tippen.
Eine HR-Verantwortliche kann KI nutzen, um Lebensläufe zu screenen und Stellenbeschreibungen zu entwerfen. Das ist nützlich. Aber wer mit KI durchgängige Workforce-Management-Systeme aufsetzt, datengetriebene Personalprognosen erstellt und individuelle Entwicklungspfade für Mitarbeitende automatisch optimiert, betreibt eine andere Art von HR.
Eine Lehrkraft kann KI nutzen, um Korrekturen zu beschleunigen. Das schenkt Zeit. Aber wer mit KI personalisierte Lernreisen entwirft und früh erkennt, wo einzelne Lernende abgehängt werden, schafft eine andere Art von Schule.
Marrs Pointe: Die Lohnprämie geht praktisch ausschliesslich an die zweite Gruppe.
In unserer Branche sieht das gleiche Muster so aus.
KI als Beschleuniger heisst: Pressetexte schneller schreiben, Kurzformen für Social Media in Minuten produzieren, Recherche per Chatbot abkürzen. Das ist legitim. Es spart Stunden. Es macht aus einer Halbtages-Aufgabe eine Halbstunden-Aufgabe.
KI als Strategie-Hebel heisst etwas Anderes. Es heisst, Stakeholder-Landschaften in Echtzeit zu kartieren, statt sie einmal jährlich in einem Workshop zu skizzieren. Es heisst, die eigene Argumentation systematisch gegen die wahrscheinlichsten Gegenpositionen stresszutesten, bevor man sie veröffentlicht. Es heisst, Multi-Kanal-Produktion nicht als Aneinanderreihung einzelner Aufgaben zu denken, sondern als orchestrierten Workflow, in dem Kernbotschaft, Tonalität und Wirkungsmessung zusammenlaufen. Und es heisst vor allem, das eigene Rollenbild zu verschieben – von der Texterin zur Strategin, von der Kampagnenkoordinatorin zur Dirigentin eines KI-gestützten Teams, das in einer Stunde leistet, wofür Agenturen früher Wochen veranschlagten.
Die zentrale Frage ist nicht, ob man KI einsetzt. Die zentrale Frage ist, wofür.
Es gibt einen Grund, warum die Karriere-Trennlinie in unserer Branche besonders scharf verläuft. Campaigning ist ein Feld, in dem die Wirkung pro eingesetzter Stunde stark variiert. Eine schlechte Stunde produziert eine durchschnittliche Pressemitteilung. Eine gute Stunde verschiebt eine Mehrheit. Diese Hebelwirkung ist in wenigen anderen Berufen so ausgeprägt.
KI vergrössert diese Hebelwirkung erheblich – allerdings nur dann, wenn sie strategisch eingesetzt wird. Wer mit KI nur schneller dasselbe produziert, gewinnt linear. Wer mit KI seine Rolle umbaut, gewinnt exponentiell.
Das gleiche gilt umgekehrt für die Konkurrenzsituation. Eine Agentur, die KI strategisch nutzt, kann grösseren Mitbewerbern Aufträge wegnehmen, weil sie schneller und tiefer liefert. Eine Agentur, die KI ignoriert oder nur oberflächlich einsetzt, wird zunehmend Probleme haben, ihre Stunden zu rechtfertigen.
Wer KI im Campaigning ernsthaft einsetzt, muss zwei Dinge wissen.
Erstens: KI erzeugt überzeugend klingende Inhalte, die faktisch falsch sein können. In der politischen Kommunikation ist das nicht nur peinlich, sondern unter Umständen rechtlich relevant. Wer mit KI Argumente entwickelt, muss jedes Faktum gegenprüfen. Das ist keine Einschränkung der Technologie, sondern eine Bedingung ihrer professionellen Nutzung.
Zweitens: KI verschiebt die Spielregeln in einer Branche, in der das Spiel ohnehin schon ungleich verläuft. Wer KI für Desinformation, Bot-Kampagnen oder synthetische Identitäten einsetzt, kann demokratische Prozesse schädigen. Das ist nicht hypothetisch. Es passiert bereits, und es wird zunehmen. Eine professionelle Auseinandersetzung mit KI im Campaigning bedeutet auch, die Mittel zu kennen, die andere gegen einen einsetzen werden.
Marr formuliert sie am Ende seines Forbes-Artikels so: Zu warten, bis KI-Kompetenz zur Anforderung wird, wäre ein Fehler.
Übersetzt in unsere Sprache: Wer in zwölf Monaten in einem Pitch gegen eine Mitbewerberin antritt, die KI strategisch einsetzt, wird verlieren – nicht weil das eigene Konzept schlechter wäre, sondern weil das andere Konzept einfach mehr Wirkung pro investierter Stunde verspricht.
Die Antwort auf diese Verschiebung ist nicht ein weiteres Tool im Werkzeugkasten. Die Antwort ist ein neues Rollenverständnis – und ein Workflow, der KI nicht als Hilfsmittel, sondern als Bestandteil der eigenen Arbeitsweise begreift.
Genau dieses Rollenverständnis und diesen Workflow vermittelt die Masterclass «Campaigning mit KI» am 11. Juni 2026 in Zürich. Programm und Anmeldung: http://www.CampaigningMitKI.ch
Quelle: Bernard Marr, «The New AI Career Divide Is Already Starting To Show», Forbes, 27. April 2026.
Ich habe in den letzten zwei Jahren mit Dutzenden von Campaignern gesprochen. Mit Parteisekretären, Kampagnenleiterinnen, Kommunikationschefs von NGOs, PR-Beratern, Verbandsvertretern. Eine Frage kam in fast jedem Gespräch vor – mal offen, mal verschämt:
«Kann mich KI eigentlich ersetzen?»
Meistens verpackt in rhetorische Wendungen: «Also ich finde ja, da braucht es schon Erfahrung…» oder «Das kann eine Maschine halt nicht, dieses Bauchgefühl…». Manchmal aber auch direkt, mit nervösem Lachen: «Soll ich mich schon mal nach was Neuem umsehen?»
Die ehrliche Antwort ist: Nein. Aber sie lautet auch nicht: Keine Sorge, alles bleibt wie bisher.
Die ehrliche Antwort ist komplizierter – und sie folgt einem klaren Muster. Einem Muster, das ich in über 40 Jahren Campaigning schon mehrfach gesehen habe: zuerst mit dem Einzug von E-Mail, dann mit dem Web, dann mit Social Media und zuletzt mit Chatbots. Jede dieser Wellen kam mit denselben drei Reaktionen – zuerst Hohn, dann Skepsis, dann Nachzügler-Panik. Und dieses Muster heisst: Etwa 80 Prozent der Arbeit, die Sie heute tun, lässt sich mit KI radikal beschleunigen, vereinfachen oder ganz delegieren. Die restlichen 20 Prozent hingegen werden nicht nur wichtiger – sie werden zum eigentlichen Wettbewerbsvorteil.
Dieser Artikel zeigt Ihnen, wie die Trennlinie verläuft. Und warum die Frage «Ersetzt KI uns?» die falsche ist. Die richtige Frage lautet: Welche 20 Prozent Ihrer Arbeit sind es wert, dass Sie Ihre ganze Energie hineinlegen – jetzt, wo Sie die anderen 80 Prozent nicht mehr selbst machen müssen?
Ein kurzer Hinweis zur Einordnung: Ich arbeite seit 2017 mit Künstlicher Intelligenz im Campaigning. Das heisst: nicht erst seit ChatGPT 2022 den Markt aufgemischt hat und plötzlich alle darüber reden. Sondern aus der Zeit, in der man KI noch mühsam selbst trainieren oder auf klobige APIs zugreifen musste. Was ich Dir im Folgenden sage, ist nicht aus Artikeln zusammengeschrieben. Es stammt aus acht Jahren produktiver Anwendung – mit allen Sackgassen, Überraschungen und unbequemen Lerneffekten, die dazugehören.
Eine Kolumne von Steve Ayan im «Spektrum der Wissenschaft» bringt eine alte psychologische Wahrheit auf den Punkt: Wir sehen die Fakten nicht, wie sie sind, sondern wie es zu unseren Werten passt. Wer Kampagnen plant oder Change in Organisationen führt, sollte das nicht als Defekt der anderen behandeln – sondern als Konstruktionsprinzip menschlicher Wahrnehmung. Genau hier setzen drei Strategische Campaigning Grundsätze an: SCG 2 (Die Agenda kontrollieren), SCG 7 (Wirkungsorientierung) und SCG 13 (Der Köder muss dem Fisch schmecken).
Ayan illustriert das Phänomen motivated reasoning – also Wunschdenken – mit einem Klassiker aus dem Jahr 1954: Studenten von Princeton und Dartmouth sahen dasselbe Footballspiel und urteilten über identische Szenen diametral entgegengesetzt – je nachdem, zu welchem Team sie gehörten.
Neuere Forschung zeigt: Es braucht dafür gar keinen besonderen kognitiven Aufwand. Schon welche Reize ins Bewusstsein dringen, wird durch Gruppenzugehörigkeit gefiltert. Yu Luo und Jiaying Zhao (University of British Columbia) zeigten Versuchspersonen Klimagrafiken, in denen Hinweise auf den menschengemachten Klimawandel rot hervorgehoben waren. Eyetracking belegte: Politisch links orientierte Personen fokussierten genau auf diese Reize. Konservative Klimaskeptiker übersahen sie nahezu. Beide Seiten zementierten so ihre bestehenden Überzeugungen – nicht durch besseres oder schlechteres Argumentieren, sondern bereits durch selektive Aufmerksamkeit.
Ayans zweiter Punkt ist mindestens so wichtig: Aus dem Ist folgt kein Soll. Fakten sind immer unvollständig und nie normativ wirksam. Migration ist nötig und Integration kostet. Sozialsysteme sind unverzichtbar und werden missbraucht. Psychisch Erkrankte sind nicht gefährlicher und psychotische Gewalttäter bleiben ein Problem. Wer aus Fakten unmittelbar die «richtige» Politik ableitet, sortiert in Wahrheit Fakten nach Werten – meist, ohne es zu merken.
Es gibt einen Satz, den ich in zwanzig Jahren Campaigning immer wieder gehört habe — von Verbänden, Unternehmen, NGOs und politischen Parteien gleichermassen:
«Wir müssen besser kommunizieren.»
Es ist der falsche Satz. Und er kostet Millionen.
Wenn eine Organisation eine politische Entscheidung nicht gewinnt — eine Abstimmung verliert, ein Regulierungsverfahren scheitert, ein Infrastrukturprojekt blockiert wird — dann liegt das in den seltensten Fällen daran, dass die Botschaften zu unklar waren. Es liegt daran, dass keine Strategie dahinterstand.
Kommunikation und Campaigning sind nicht dasselbe. Kommunikation informiert. Campaigning verändert.
Dieser Unterschied klingt akademisch. Er ist es nicht. Er entscheidet darüber, ob eine Organisation ihre Ziele erreicht — oder ob sie mit einem gut gestalteten Bericht in der Hand verliert.
In meiner Arbeit mit Unternehmen, Verbänden und politischen Organisationen beobachte ich immer wieder dieselben Muster:
Bevor eine Organisation überhaupt weiss, wer die wirklichen Entscheider sind, welche Interessen hinter den formellen Positionen stecken, welcher Begriff bei der Zielgruppe (!!) welche Assoziationen weckt und welche Koalitionen sich formieren — wird bereits kommuniziert. Pressemitteilungen gehen raus. Social-Media-Posts werden verfasst. Präsentationen erstellt. Das ist Aktivität. Keine Strategie. Das ist Senden, nicht Kommunizieren. Und erst recht nicht Bewirken.
Klassisches Marketing denkt in Zielgruppen. Campaigning denkt in Akteuren. Das ist ein fundamentaler Unterschied: Eine Zielgruppe ist passiv — sie wird angesprochen. Ein Akteur ist aktiv — er handelt, er blockiert, er koaliert, er entscheidet. Wer politische Entscheidungen beeinflussen will, muss die Akteure so gut verstehen wie die besten Freunde, was sie wirklich wollen und welche Ressourcen sie haben.
Die meisten Kommunikationskonzepte konzentrieren sich auf Botschaften. Das Business Campaigning Modell konzentriert sich auf die Arena: Wo wird die Entscheidung wirklich gefällt? Wer hat dort Einfluss? Welche Spielregeln gelten? Eine perfekt formulierte Botschaft, die in der falschen Arena gespielt wird, verändert nichts.
Viele Organisationen sind permanent sichtbar — und permanent wirkungslos. Campaigning ist nicht dauerpräsent. Campaigning ist präzise. Es identifiziert die richtigen Zeitfenster: Momente, in denen politische Systeme empfänglich für Veränderungen sind. Wer diese verpasst, rennt gegen Windmühlen an.
Ich habe das Business Campaigning Modell 1998 entwickelt — als Antwort auf genau diese Defizite. Es basiert unter anderem auf 14 Strategischen Campaigning Grundsätzen, die definieren, wie erfolgreiche Kampagnen wirklich funktionieren.
Der erste Grundsatz lautet: Polarisieren, profilieren, positionieren.
Das klingt provokativ. Es ist es auch. Wer in einer politischen Auseinandersetzung versucht, allen zu gefallen, verliert. Wer eine klare Position einnimmt — und bereit ist, dafür Reibung zu erzeugen — schafft die Voraussetzung für Wirkung.
NGOs wie Greenpeace (im letzten Jahrtausend) haben das verstanden, bevor es die meisten Unternehmen auch nur in Erwägung gezogen hatten. Sie haben mit minimalem Budget maximale Wirkung erzielt — nicht durch bessere Kommunikation, sondern durch überlegene Strategie.
Wenn Sie gerade an einem Projekt arbeiten, das von einer politischen oder regulatorischen Entscheidung abhängt, stellen Sie sich drei Fragen:
Wer diese drei Fragen beantworten kann, hat die Grundlage für eine Kampagne. Wer sie nicht beantworten kann, hat nur eine Kommunikationsstrategie.
Das Business Campaigning Modell ist kein theoretisches Konzept. Es ist ein Arbeitsrahmen — entwickelt und getestet in realen Kampagnen, von Energiepolitik über Infrastrukturprojekte bis zu nationalen Abstimmungen.
Am 11. Juni führe ich in Zürich eine Masterclass «Campaigning mit Künstlicher Intelligenz» durch. Ein Tag. Maximal 12 Teilnehmer. Fokus auf konkrete Fälle und wie man KI für die Entwicklung und Umsetzung wirklich wirksamer Strategien einsetzen kann. Wenn Du an einer politischen oder regulatorischen Herausforderung arbeitest, bereit bist, strategisch zu denken — nicht nur Informationen zu senden — und obendrein viermal produktiver sein möchtest, dann ist dieser Tag für Dich.
→ Informationen und Anmeldung unter https://mrcampaigning.com/masterclass-campaigning-ki/
Peter Metzinger ist Gründer von Mr. Campaigning AG und Autor von «Business Campaigning: Wirksame Strategien für mehr Einfluss» (Springer, 3. Auflage 2024). Er hat Kampagnen in der Schweiz, Deutschland und Österreich konzipiert und begleitet.
Die Wahlniederlage von Viktor Orban in Ungarn wird häufig geopolitisch interpretiert. Tatsächlich handelt es sich um etwas Grundlegenderes: ein klares Beispiel dafür, wie Wahlen gewonnen und verloren werden – und was passiert, wenn eine Kampagne gegen zentrale Strategische Campaigning Grundsätze (SCG) verstösst.
Am 12. April 2026 verlor Orban nach 16 Jahren an der Macht die Parlamentswahl. Peter Magyars Tisza-Partei errang 138 von 199 Sitzen – eine Zweidrittelmehrheit, die niemand für möglich gehalten hatte. Die Wahlbeteiligung lag bei fast 80 Prozent, der höchsten seit Einführung freier Wahlen in Ungarn.
Diese Zahlen verdienen eine strategische Analyse. Denn aus Campaigning-Sicht geht es nicht primär um Russland, die EU oder internationale Allianzen. Es geht um Relevanz.
Ich muss etwas gestehen: Seit einigen Monaten macht mir meine Arbeit mehr Spass als je zuvor.
Nicht weil sich die Herausforderungen verändert haben – die sind so komplex wie immer. Sondern weil ich plötzlich Werkzeuge habe, die mir Dinge ermöglichen, die vor zwei Jahren noch undenkbar waren (auch wenn ich sie vor 12 Jahren schon vorausgesagt hatte). Ein Argumentarium, das früher einen ganzen Tag brauchte? Zwei Stunden. Ein Social-Media-Plan für einen Monat? Eine Stunde. Eine Konkurrenz- oder Gegner-Analyse, die früher Tage verschlang? Ein Nachmittag. Höchstens. Die meiste Arbeit dabei: kritisches Überprüfen und mit der KI reden wie mit einer Assistenz, die mehr weiss als ich, aber weniger Erfahrung in der Anwendung hat.
Künstliche Intelligenz hat mein Campaigning nicht ersetzt. Sie hat es verstärkt. Und zwar so massiv, dass ich mich frage, warum nicht längst alle in unserer Branche damit arbeiten.
Ich höre das immer wieder in Gesprächen mit Campaignern, Kommunikationsverantwortlichen und Marketing-Leuten: «Ich weiss, dass ich KI nutzen sollte. Aber ich weiss nicht, wo anfangen. Und ich habe keine Zeit, mich durchzuprobieren.»
Das verstehe ich. Der Markt ist voll von KI-Kursen, die entweder zu technisch sind oder zu oberflächlich. Die meisten erklären, was KI kann. Aber fast keiner zeigt, wie man sie konkret im Campaigning einsetzt – für Argumentarien, für Narrative, für Medienarbeit, für die Analyse der Konkurrenz.
Genau diese Lücke will ich schliessen.
Many people associate artificial intelligence with job losses, increasing workplace surveillance, and ballooning profits for tech billionaires. A recent article from the Brookings Institution (March 2026), authored by researchers from Brown University, Case Western Reserve University, and Brookings itself, argues that this trajectory is not inevitable — but only if policymakers make a different choice.
The authors diagnose a problem that predates AI: work has been getting steadily worse. More monitoring, algorithmic scheduling, shrinking autonomy, and stagnant wages have become the norm. They call this process „enshittification“ — and it started long before the current AI boom. The erosion of collective bargaining power, weakened regulatory agencies, and declining union membership are the root causes. AI accelerates this trend but did not create it. According to surveys, more than half of Americans fear that AI will take their jobs and replace their face-to-face relationships.
1. Protect and expand human care professions. Teachers, nurses, and social workers should not be replaced by AI but strengthened through better policy frameworks. Minimum staffing requirements — already standard in aviation and nuclear power — could bring more people into these professions and improve quality. AI can support care work, for example by handling documentation so nurses spend more time with patients. But the core work stays human.
2. Build institutions for lifelong learning and career transitions. Workers displaced by AI need more than a short retraining course. The authors argue for institutionalized pathways for lifelong learning, drawing on the example of European countries with strong trade unions. As a concrete case, they point to software engineers — whose jobs are under growing AI pressure — who could, with targeted support, transition into teaching, where chronic shortages already exist. For this to work, salaries, status, and professional autonomy in care and education professions must also rise.
3. Create tripartite institutions for the co-design of AI. When AI is introduced top-down, without involving those affected, it tends to worsen working conditions. The authors give a telling example: utility workers forced to follow inefficient and unsafe routes by poorly designed client management software — a system built without understanding their specific context. When workers are brought into the design process, better systems emerge for everyone. Tripartite institutions — bringing together government, employers, and trade unions — can structure and anchor this participatory process.
The Brookings article is not just relevant to labor market policy — it is a masterpiece in applied campaigning. It identifies a growing societal conflict (inequality driven by AI), defines clear target groups (workers in vulnerable professions, trade unions, policymakers), and proposes concrete, actionable measures. That is precisely what effective political campaigning requires: not just describing a problem, but articulating a vision that motivates action and „building golden bridges“ (Strategic Campaigning Principle No. 14)
The core message — people first, AI as a tool rather than a replacement — is campaign-ready: simple, emotionally grounded, and operationalized in clear policy proposals. That connection between vision and actionability is exactly the backbone of the Business Campaigning Model.
Happy Easter
Source: Sorelle Friedler, Serena Booth, Andrew Schrank, Susan Helper: „A people-first vision for the future of work in the age of AI“, Brookings Institution, March 25, 2026.
Die aktuelle Berichterstattung zur ETH-Studie über den Einfluss von Social-Media-Werbung auf Abstimmungsresultate markiert einen Wendepunkt in der Schweizer Kampagnenanalyse. Erstmals wird ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Anzahl ausgespielter Instagram- und Facebook-Anzeigen und dem Abstimmungserfolg einer Vorlage nachgewiesen.
Im Zentrum steht die sogenannte Halbierungsinitiative (SRG-Initiative). Die Gegner schalteten rund 50 Millionen Anzeigen, die Befürworter rund 10 Millionen. Der ETH-Forscher Arthur Capozzi spricht von einer «starken Korrelation» zwischen Werbedruck und Annahmequote. Auch wenn Kausalität nicht bewiesen ist, liegt die strategische Interpretation nahe: Wer die digitale Arena kontrolliert, verschiebt die Realitätswahrnehmung.
Diese Entwicklung lässt sich unter dem Blickwinkel der 14 Strategischen Campaigning Grundsätze (14SCG) präzise analysieren.
When Bill Gates published his latest climate letter just hours before the UN issued its 1.5 °C warning, he wasn’t simply sharing thoughts — he was framing the debate. His message sounded positive, practical, almost soothing: focus on health, food, and economic progress. Who could disagree? Yet from a campaigning perspective, it’s a textbook case of agenda displacement.
While scientists raised the alarm, Gates offered reassurance. Instead of urgency, his narrative radiated calm rationality. That’s what makes it so effective — and so dangerous. It doesn’t deny the crisis; it defers it. It replaces the uncomfortable question (“How do we cut emissions fast enough?”) with a more comfortable one (“How can we live better despite them?”).
In campaigning terms, that’s a frame-shift: moving the Overton window from prevention to adaptation. And once the public adopts that mindset, policy ambition quietly erodes.
For communicators, this moment is a reminder that facts don’t fight frames — only better frames do.
If you want to defend ambitious climate action, you must reclaim the language of realism. Because “realistic” has been hijacked. Realism isn’t slowing down. Realism is using every proven solution available — including synthetic fuels, Power-to-X technologies, and innovation-driven defossilization.
The first rule of strategic campaigning: define the battlefield before anyone else does.
Gates just reminded us what happens when you don’t.
This is not about attacking individuals, but about understanding influence. Whoever controls the timing and tone of the narrative controls its impact. If we want meaningful progress, we need to out-communicate the comfort zone — and bring science-based urgency back into the public imagination.
Campaigning, at its core, is the method of gaining more power and influence — not through manipulation or money, but through mobilization, meaning, and momentum.
The recent victory of Zohran Mamdani in New York City shows just how powerful this method can be when executed with creativity, authenticity, and strategy.
In November 2025, the 34-year-old Democratic socialist Zohran Mamdani became the first Muslim and first Indo-American mayor in New York’s history.
He didn’t just defeat political heavyweights like Andrew Cuomo and Curtis Sliwa — he defied the rules of modern politics. His campaign became a case study in how to turn people, ideas, and technology into real political power.